[0:12]La logística de distribución debe ir alineada a las estrategias de Road to Market, es decir, una segmentación de nuestros clientes por tamaño canal, requiere también una estrategia de segmentación de nuestra logística de distribución, manteniendo un nivel óptimo de costos.
[0:30]Un ejemplo de esto es que no podemos atender el canal moderno de la misma forma en que atendemos al mercado tradicional, tanto el tipo de vehículo, la frecuencia de despacho, como el volumen y mix del portafolio son distintos. y es posible llevar los indicadores de eficiencia y nivel de servicio a una escala superior cuando hacemos conciencia que un mismo modelo de logística de distribución no puede servir para todos los clientes.
[1:11]Con la información generada durante la captura de la demanda y el ajuste a la misma, se deben programar las entregas de acuerdo a un ruteo dinámico que optimice diariamente la distancia recorrida y los recursos disponibles de acuerdo a las órdenes que fueron generadas. De esta manera se busca entregar más producto mientras se recorren menos kilómetros, incrementando así la utilización de los activos y obteniendo costos de distribución óptimos. Una vez programadas las diferentes rutas, se debe definir el patrón de carga para cada una de ellas, de tal manera que ayude a hacer más eficiente la labor de carga como la de entrega. En este punto, el diseño del camión es clave para asegurar una óptima utilización del activo y por lo tanto, un buen retorno de la inversión. Finalmente, luego de implementar el diseño segmentado de la distribución, se debe medir su desempeño para evaluar su funcionamiento. Los principales indicadores que deben ser monitoreados son el cumplimiento perfecto de una orden que nos mide la satisfacción del cliente al entregar la cantidad completa del mix solicitado y en el tiempo comprometido. El costo de distribución por caja que nos va a indicar los costos involucrados en el transporte y entrega del producto. La implementación paso a paso de este diseño de distribución segmentada debe llevar al sistema Coca-Cola a alcanzar los niveles de clase mundial de 99.5% en el cumplimiento perfecto de una orden, mientras logramos la optimización y eficiencia en el costo de distribución.
[2:42]Luego de haber planeado y producido el inventario óptimo para satisfacer la demanda, hay que administrarlo en nuestros centros de distribución. En este lugar para toda cadena de abastecimiento enfocada en el cliente, los temas clave son exactitud y velocidad. La exactitud nos ayuda a aumentar el nivel de satisfacción del cliente, mientras que la velocidad nos genera productividad y una mejor utilización del capital invertido. Sin embargo, alcanzar un nivel óptimo en estas dos variables es un gran reto con la creciente proliferación de SKUs en nuestro sistema. En este entorno, la habilidad para crear pallets con un mix de SKUs específicos para el cliente, a gran velocidad y con 100% de exactitud en los centros de distribución, se convierte en una ventaja competitiva para nuestro sistema. Así como hay muchas mejoras que se pueden hacer en los procesos y layouts de picking en nuestros CD, la industria del material handling ha ido desarrollando diferentes herramientas tecnológicas que nos pueden ayudar a mejorar la exactitud y la velocidad con un buen retorno de la inversión. Hoy les presentamos una de ellas con la que podemos alcanzar una exactitud de más de un 99.5%. El operador conecta su teléfono móvil al sistema de voz a través de una red interna. Órder har. Diríjase al lote 371. El operador es dirigido por el sistema a una posición de la bodega. Aquí en 371. Tome el coqueador que está abajo.
[4:21]Listo. Por favor, llévelo a la zona de carga para ser despachado. De acuerdo. Beneficios del Voice Picking: Exactitud de la orden 99.5%. Aumenta la productividad de los operadores hasta en un 30%. Esta no es la única herramienta disponible en el mercado que podemos utilizar. Hay mucha oferta en términos de infraestructura y sistemas. Lo importante es tener claro que los CD del futuro deben lucir y operar en muchos casos muy diferente de lo que son hoy en día.
[4:59]La coordinación interna es crítica para cumplir con la demanda de manera rentable. Las cosas cambian cada día y al tener canales formales e informales de comunicación, es clave para actuar anticipadamente a los cambios. La implementación del concepto de Sales and Operations Planning nos ayuda a cumplir con este objetivo. Sales and Operations Planning o S&OP por sus siglas en inglés, es un conjunto integrado de procesos de negocio que permite a una empresa responder de manera efectiva a la variabilidad de la demanda y el abastecimiento a través de la comunicación crossfuncional y la toma de decisiones basada en el consenso. Es el vínculo mágico entre la demanda y el abastecimiento, entre el equipo de ventas y el equipo de manufactura, entre las estrategias y las tácticas, entre los objetivos optimistas y los resultados reales de negocios. En un estudio a empresas que han logrado implementar S&OP en su máxima expresión, se han encontrado, entre otros, beneficios como mejoras en el nivel de servicio al cliente entre 10 y 40%. Reducción de 40% en el inventario promedio. Ejecución más rápida de los proyectos de innovación. El proceso S&OP inicia con la revisión de objetivos de volumen de ventas y financieros basado en la información de mercado obtenida en el último mes. Esto incluye los planes de lanzamiento de nuevos productos. Luego debemos generar un pronóstico de demanda base teniendo en cuenta la información histórica depurada y las opiniones de los departamentos de marketing y ventas. Con base en este pronóstico, se planean los recursos de manufactura y logística necesarios revisando si existen restricciones. Debemos analizar escenarios que nos lleven a reducir el gap para así realizar una propuesta consensuada que mencione los recursos necesarios para llevarla a cabo. Finalmente, en la reunión ejecutiva, se revisan los indicadores de crecimiento, rentabilidad y capital de trabajo necesario para tomar decisiones sobre los recursos solicitados y aprobar por consenso el plan con el que se moverá toda la cadena de abastecimiento. El éxito en la implementación de S&OP depende mucho del soporte que la alta gerencia le dé al proceso. Solo de esta manera se puede obtener el máximo beneficio de esta poderosa herramienta. Hoy hablaremos de la cadena de suministro de The Coca-Cola Company. Comenzaremos a hablar de los proveedores. En esta parte, las materias primas llegan a la fábrica donde se elabora la fórmula secreta, los concentrados y el dulcorante. Abastecimiento, se lleva a cabo la elaboración del endulcorante, este es el segundo ingrediente principal. En la mayor parte del mundo es azúcar, pero en Estados Unidos es jarabe de maíz con alto contenido de fructuosa. Se elabora el concentrado el cual nos hace saber con exactitud donde lo fabrican, ya que Coca-Cola no proporciona estos datos, es su fórmula secreta. Solo se sabe que se usan saborizantes naturales y materias primas provenientes de la naturaleza. Fabricación. El agua ocupa casi el 90% de la bebida. En esta parte hablaremos de cómo se filtra el agua ya que ocupa casi el 90% de la bebida. Esto se hace para asegurarse que sea lo más neutra posible, que no tenga olor ni sabor. Después se transforma el concentrado en una bebida diluida en agua y luego se añade el endulcorante y el carbonato para hacer gaseosa el agua. Se embarca el concentrado a más de 900 embotelladoras.
[8:40]Se lleva a cabo el proceso de elaboración del envase, ya sea de plástico, aluminio o vidrio. Se empacan y se llevan a la embotelladora. Los que no pasan el control de calidad se reciclan y vuelven a pasar por todo el proceso de elaboración. Ya en la embotelladora se llenan 800 por minuto. De ahí pasan a la máquina para poner las tapas, se etiquetan, se empacan, se sellan y se distribuyen. Las botellas y las latas son recogidas y recicladas por la compañía y pasan por un proceso de limpiado y fundido y después por todo el proceso de elaboración de la botella. Distribución. De Coca-Cola Company busca la calidad a través de la dirección, los empleados, la producción y el aprovisionamiento. Coca-Cola toma en cuenta la distribución como algo primordial y lo ha convertido en un servicio y le ha sacado el mayor provecho a esta actividad, en donde primero la compañía fabrica un producto, luego se lo da al vendedor, el vendedor en conjunto a los distribuidores y finalmente al cliente.
[9:43]La distribución se deriva de las decisiones asociadas con los canales de distribución que sirvan como medio para hacer llegar el producto a sus clientes metas. Algunas decisiones que toman en cuenta son los canales de distribución, cobertura de mercado, miembros del canal específico, gestión del inventario, almacenamiento, centro de distribución, procesamiento de pedidos y transporte. La distribución indirecta que de Coca-Cola Company utiliza es de intermediarios en su distribución. La empresa no vende sus productos directamente a sus consumidores de Coca-Cola. Debería seguir utilizando la estrategia de distribución intensiva. Los productos se venden en casi todos los puntos de venta, incluyendo módulos de venta, ferias y degustaciones, puntos de venta al pormenor, las tiendas pequeñas, restaurantes, gasolineras, quioscos, escuelas, deportes y lugares de ocio.
