[0:00]Dobrý den. Moje jméno je Přemysl Hofman. Mám tady ve studiu Josefa Hajkra, lídra Shine Consulting. Peppo, dnešní téma, o kterém se budem bavit, je motivace lidí, na projektech. budeme se bavit o tom, na čem je založená, jak jí podpořit. Budeme se taky bavit o tom, jak jaký systém používáme mi v Shineu už od roku 2014. A, jak to vlastně zlepšilo naši práci takovým tím agilním způsobem a jak vlastně tento způsob zrychlil inovace, které v Shineu děláme. Takže, pojďme na to. Tak, dobrý den.
[0:55]Peppo, motivace. Proč je důležitá? Tak, každý to znáte, když chcete něco udělat, tak vás v podstatě nic nezastaví. já jsem před několika lety dostal na Vánoce krásnou knížku příběhy mořeplavců, Češi a Slováci, kteří obepluli svět, jinak tu knížku vřele doporučuju. A tam je nádherně vidět, že když člověk má nějakou vizi, má nějaký cíl, opravdu chce, tak ho nezastaví ani to, že nemá loď a že jí neumí řídit. prostě si nějakou koupí, postaví, vyrazí a a zvládne to. Takže to je, to je k tomu. Motivace se dneska skloňuje hodně často, ale jak vůbec to slovo chápat? Jak, jak ho chápeš ty, když se bavíme o motivaci, tak o čem se vlastně bavíme? Já mám rád definici, která říká, že motivace je pozitivní emoce vztažená k úkolu. A jak to poznáte, velmi jednoduše, jestli se ráno těšíte do práce. A moc hezké je, že motivaci nelze nařídit, jo, bylo by hloupé říct třeba lidem, buďte motivovaní. ona je totiž důsledkem, motivace je důsledkem. A, že jo, doména Shine Consulting je projektové řízení, řízení projektů. jak vnímat motivaci v kontextu vlastně projektové práce? Tak já motivaci vnímám jako takovou velice křehkou květinku. A když tu květinku přiměřeně zaléváte a pečujete o ni, tak ona ta motivace vykvete a v mém, v našem podání je to, že začnete mít kladné postoje. A my používáme u nás v Shineu vlastní nekomoditní způsob řízení projektů, kterému říkáme řízení projektu 5.0. A to se skládá, můžete si to představit jako takový trojúhelník ze tří vrcholů. V jednom vrcholu jsou vlastnosti lidí, v druhém vrcholu jsou schopnosti lidí a ve třetím vrcholu jsou postoje lidí a o těch postojích se právě dneska spolu budeme bavit. No a protože ty postoje lidí jsou z mého pohledu zcela zásadní, když člověk má kladné postoje, chce, je motivován, no tak ty schopnosti zvyšuje velice rychle, protože se ty věci učí a rád se je učí. A dokonce i když by měl dělat nějakou úlohu, pro kterou nemá úplně ideální sadu vlastností, no tak tou vnitřní vůlí to to překoná. Takže to je vlastně odpověď. My jsme se v tom minulém rozhovoru bavili o tom, jak můžeme zlepšovat naše projektomanažerské schopnosti. Jak můžeme zlepšovat naše postoje, případně postoje těch ostatních? Tak hlavně, my jsme kdysi věřili, že když se má řízení projektů v nějaké organizaci dařit, tak je potřeba popsat procesy, nastavit metodiku, vyškolit lidi v ve svých postupech, vybrat softwarový nástroj a ten nasadit a dnes už to tak vůbec neděláme. A my jsme přišli na to, že klíčové, klíčová cesta je přes ty postoje. A opět, když se tady bavíme o trojúhelnících, tak je to zase takový jako trojúhelníček. má to takové tři témata. Když si to představíte jako hrany trojúhelníku, no tak dole je pomyslné projektové hřiště. opravdu úplně stejně jako hřiště na fotbal nebo na hokej nebo na florbal, já třeba trénuju děti florbal. Tak si to představte jako hřiště a co se nám osvědčilo je jednoduchost. To znamená, jednoduše popsatt ty důležité postupy, zásadní definovat hlavně role a vytvořit takové prostředí, aby ti lidé chápali, že ty úlohy, projektové úlohy skutečně můžou plnit. Ta druhá hrana, tak to je hrana, kde řešíme smysl. kde řešíme ten záměr, o čem je ten projekt? má nějakou vizi, má nějaký uvěřitelný smysluplný cíl, může to někomu připadat jako zcela samozřejmé, že to všichni ví, ale opak je pravdou. Velmi často lidé jsou vržení do projektů, kde jim nikdo nic neřekl, nevysvětlil, nechápou svoji vlastní úlohu a tomu projektu vůbec nevěří. Takže ta druhá hrana toho, pomyslného trojúhelníku je ten záměr. No a třetí hrana trojúhelníku, no to jsou lidé, protože projekty dneska sice využívají digitální nástroje, umělou inteligenci, automatizaci zcela běžně, ale bez lidí se to neobejde. No a vlastně ta kombinace tří věcí, to prostředí, které vytváří to hřiště, toho záměru a těch lidí, my tomu říkáme trojúhelník změny. A to je právě klíčem k té, k těm pozitivním postojům. Proč? No, protože to hřiště vytváří tu autonomii, aby lidé měli svobodu tvořit a nikdo jim do toho nekecal. A ten, ten záměr, ten je o smyslu a ty lidé, no ti jsou o mistrovství, protože všichni máme rádi, když nás někdo další pochválí. Takže pokud máte dobře definované hřiště, tak lidé mají, můžete definovat autonomii. A pokud máte dobře popsaný záměr, tak lidé cítí smysl a pokud ty, dobře pracujete s lidmi, tak ti lidé zažívají pocity mistrovství a tohle funguje. Smysl, autonomie, mistrovství. S tím přišel Dan Pink. Je to tak? pamatuju si to dobře, motivace 3.0. Přesně tak a dokonce oni se ty věci dějí tak nějak paralelně. My jsme zavedli tady ten náš trojúhelník změny v roce 2014, ale já až v roce 2018, čtyři roky poté, jsem zjistil, že už v roce 2009, mnohem dřív před námi, právě skvělý behaviorální výzkumník Daniel Pink, Dan Pink, můžete si ho najít snadno na internetu, tak měl na TED Talk přednášku, kde vysvětloval, že v dnešní době, právě je potřeba úplně jinak pracovat s motivací lidí, kteří pracují hlavou. To znamená ti knowledge lidé. Jinák připomenu, on přišel s tím konceptem, který přemku zmínil, koncept motivace 3.0. Co to bylo 1.0? No 1.0 to byla taková ta archetypální motivace, kdy člověk potřeboval přežít, jo, najít se, přežít, být v bezpečí. A motivace 2.0 to je motivace cukru a biče. Mimochodem tuhle motivaci velmi často dodneška používají velké firmy. Máte nastavené nějaké cíle, takže za splnění cílů dostanete odměnu a když je nesplníte, tak máte trest, takže to je motivace cukru a bičem a on vlastně přišel s tím, že ta motivace 3.0 je mnohem lepší. protože ona právě se zaměřuje na tu autonomii, na ten smysl a na to mistrovství. Takže kombinace těchto tří faktorů vytváří skvělou možnost, jak motivovat lidi v dnešní digitální době. Aha, takže pokud tomu rozumím dobře, chci nějakým způsobem pracovat se svými postoji. Takže ten trojúhelník změny smysl, lidé, prostředí, to je vlastně koncept, který mi s tím může pomoct. Přesně tak. A ještě bych zmínil jednu důležitou věc. ukazuje se, že s nástupem té dnešní digitální doby a doby, kde masivně využíváme umělou inteligenci, tady tenhle trend, ten tu nutnost přes opuštění toho, té motivace 2.0 cukru a biče ještě posiluje. Proč? No, lidé, kteří dneska používají ty digitální nástroje produktivně, no tak jsou daleko, vytvoří za jednotku času daleko více hodnoty než dříve. No a odměňovat tyhle lidi čistě za hodinu práce v té dnešní době úplně ztrácí smysl. Oni musí, musíte na to jít úplně jinak. A proč vlastně to tak funguje? Jako co, co, co je zatím? Jak to chápat? Já jsem před několika lety napsal a můžete na mém LinkedIn profilu a na v Know-how sekci Shineu najít článek, který se jmenuje s firmou je to jako s lodí. Bez znalé a motivované posádky půjde ke dnu. A tam jsem se zamyslel nad jednou věcí, jak je možné, že zjevné zjištění behaviorálních vědců, například o tom, že cukr a bič je pro motivaci znalostních pracovníků kontraproduktivní, tak to už je známo dlouhodobě. Jak je možné, že pořád nedošlo k té změně? No a přišel, přišlo mi a není to teda moje původní myšlenka, já jsem to se s ním seznámil v jedné z knih, že totiž vy máte nějakého učitele. A ten učitel má svého žáka a ten žák potom nastoupí do praxe. A když to vezmete na manažerský byznys, no tak jsou nějaké manažerské školy, do těch manažerských škol chodí studenti, kteří se učí management, pak ten student opustí tu manažerskou školu, nastoupí do praxe a trvá třeba 10, 20 let, než se stane ředitelem. No a to znamená trvá v zásadě dvě generace, obvykle, než se nějaká revolučnější myšlenka zavede do praxe. To je, to je vlastně zjištění. Prostě lidé pořád v, věří věcem, které jsou už dávno, dávno překonané a jedna z nich je, že když lidem nastavíte naprosto jasné, striktní měřitelné cíle, budete práskat bičem nad jejich hlavami, tak budete mít lepší výsledky. Není tomu tak. Ale mně pořád vrtá hlavou, chápu, eh, nějaká eh dlouhodobost té změny, než, než se propíše, ale přece tady o těch věcech už se dlouho mluví. a oni se stále používají cukr bič, eh v mnoha firmách je prostě základní koncept motivace, eh v nastavení vlastně těch manažerských postupů. To fakt bude trvat celou generaci nebo dvě, než se to zase změní? Tak ono je to, ty věci probíhají paralelně. Jsou firmy, které a pod vlivem té dnešní, těch rychlých dnešních změn, tak rychle opouští ten čistý cukr bič. Vemte si celé to hnutí Svoboda v práci s, se samo řízení, samo řídící týmy, tak vybudování týl organizací, tak to je, to je vlastně nastoupení té cesty k motivaci 3.0. A já bych ještě chtěl říct, že ty behaviorální vědci vlastně zjistili, že když je potřeba vymýšlet, to znamená pracujete hlavou, máte vytvořit nějakou myšlenku, inovaci, tak ta, ta přímá odměna a soutěživost snižuje výkon toho týmu. právě ta, ještě bych vám doporučil jeden můj článek, který jsem nazval v čem neměl Steve Jobs pravdu. Mimochodem, tenhle článek jsem zjistil, že je hodně sledovaný, možná když napíše, uděláte provokativní název, tak ho víc lidí si přečte a tam je právě odkazovaná zase jedna z těch přednášek toho již zmiňovaného Dana Pinka, kde vlastně vysvětlovali, proč tomu tak je. Když to mám velmi jednoduše přiblížit, proč kreativní lidé, když mají cílovou prémii, dají horší výkon, než když byste spíše jim popsali ten očekávaný výsledek a zainteresovali je pomocí té trojice smysl, autonomie, mistrovství na, na té, na té práci, na té projektové práci, no to je jednoduché. Ve chvíli, kdy máte cílovou prémii, tak část vaší mentální energie se soustředí na to, abyste se co z nejmenším úsilím dostali k této prémii. No, ale tím pádem vy už neřešíte příliš, jak mít co nejlepší výsledek, ne, vy řešíte, jak co s nejmenším úsilím dostat svoji odměnu. No a to je, to je ten důvod. Aha, takže tady vlastně ten základní omyl je, že pokud budeme vytvářet takovéto primárně konkurenční prostředí, nebo motivovat lidi nějakou cílovou prémií, tak oni prostě zoptimalizují ten svůj postup tak, aby té prémii dosáhli. aby byli lepší než ti jejich v uvozovkách konkurenti, kteří by měli být jejich spolupracovníci. A to jsou vlastně ty, to nepochopení, eh, jak pracovat s těmi znalostními lidmi. Určitě, je vhodné to dělat jinak a lépe. No a když mám říct, jak dosáhnout toho, aby lidé zažívali ty pocity autonomie, mistrovství a a smyslu, no tak. Mimochodem o tom jsem mluvil v předchozích dílech tady té podcastové série. Jednoduchá pravidla, jo. Ta složitost zabíjí motivaci lidí na samotném začátku. Prostě, když jsou ty věci složité, jo, lidé se v tom ztratí, mít jasně definované role. To si myslím, že jedna z nejdůležitějších věcí. Prostě vím, co je moje role na projektu, vím jaká je moje odpovědnost, vím, kde je ta moje pomyslná autonomie. Uvěřitelné cíle. Pokud jsou ty cíle nesrozumitelné, nereálné, já s nimi nesouhlasím, no tak samozřejmě ten můj pocit toho smyslu asi trpí. No a určitě nastavit to tak, aby lidé zažívali ty pocity mistrovství. to je, velmi v zásadě jednoduchá myšlenka. Lidé potřebují dostávat pozitivní zpětnou vazbu od lidí, s kterými spolupracují. No a teď si vemte, jaká bývá situace ve firmách a na projektech. Všichni jsou přetížení a ani se nemůžeme pořádně sejít a když se sejdeme, no tak nebo se lidé sejdou, tak hlavně řeší ty problémy. ale na to, že se třeba se něco vyřešilo dobře, že někdo něčemu pomohl, na to už není čas a to právě je vlastně důsledkem toho je takový ten, ta blbá nálada a lidé necítí to tu pozitivní zpětnou vazbu. Takže, jak to lidem usnadnit, chápu, dám těm lidem smysl, z, nějakým způsobem jim popíšu, zdůvodním, proč na tom projektu mají pracovat, proč je ten projekt důležitý, eh, a tak dál. Dám jim dostatečnou autonomii v tom, aby mohli volit postup podle svých znalostí, dovedností, podle své nějaké expertízy. A to mistrovství, no tak vždyť je přece jasné, když se něco povede, tak člověk ví, že se to povedlo. řekne si, sám si možná řekne, hele, to jsem zvládl bezvadně, tak to nestačí? Nebo jak, jak teda to mistrovství tam mně není úplně jasný, jak to mistrovství budovat v tom týmu? Jasně, a totiž. Ty behaviorální vědci zjistili, že opakovaná pozitivní zpětná vazba v rámci týmu, zásadně zvyšuje motivaci lidí. A, ono nestačí, že si to řeknu sám pro sebe, udělal jsem to dobře. Je opravdu nutné, aby to zaznělo. A ta, oni zjistili, že to funguje tím víc, čím, jak kdyby jsou to moji kolegové, kteří opravdu reálně chápou, na čem já pracuju. To znamená, není to někde za půl roku mě někdo formálně pochválí, eh, který moji práci ani pořádně neviděl a nerozumí ji, ne, to by mělo být opakované. To znamená ne jednou za kvartál, mi to třeba všichni děláme každý týden. tady ten systém těch zpětných vazeb, tak to je, to je ta cesta za tím mistrovstvím. A co bys řekl na ten argument, že přece pokud se chceme zlepšovat, tak potřebujem identifikovat, co se dělo špatně a, takže tady to soustředění třeba na těch poradách, že jo, typicky porad je spoustu. snažíme se, aby byly co nejkratší, protože jich je moc, tak se soustředíme prostě na ty chyby. Takže co s tím? To chápu. My jsme přišli na takové, bych řekl, pomyslné tři tajemství motivace pro práci na projektech v digitální době. A to první tajemství je skryto v tom, nastavit to, aby se ta zpětná vazba, většinou bývá pozitivní, ale samozřejmě může tam být i nějaká zpětná vazba k vedoucím zlepšení, tak aby se skutečně dělal každej měsíc, každej týden, aby se dělal pořád. Konkrétně nám se v Shineu nejvíc osvědčilo pracovat agilně a my máme týdenní sprinty, jinak ty sprinty můžou být třeba dvoutýdenní, ale rozhodně ne delší. Proč? Protože ono to funguje jako takový pomyslný mlýn vodního mlýnu, všichni si ho dovedeme představit. To znamená, on se točí v pravidelných cyklech, to je velmi důležité, aby ty schůzky, které, jak kdyby hodnotí a poskytují zpětnou vazbu, nebyly vyvolávané jenom ad hoc v situaci, když jsou nějaké problémy, protože potom samozřejmě se řeší jenom problémy a na tu pozitivní zpětnou vazbu není čas. Takže my to děláme každý týden a máme tam v tady v tom prvním tajemství motivace zabudovaný ještě princip druhý, kterému říkáme princip akvária. To je úplně stejné, jako když máte akvárium, ve kterým pravou rybičky. každej z těch členů týmu musí, my to děláme v pondělí vždycky tuhle poradu, tak s výsledky své práce připravit na do cloudu, do toho pomyslného akvária pro ostatní, aby se na to mohl každej podívat. No a ten princip zpětné vazby se dá velmi dobře naučit a já bych tady upozornil na krásnou knížku, kterou jsem četl, je to knížka, kterou napsal zakladatel Netflixu. Jmenuje se pravidlo žádných pravidel a já, když jsem si tu knížku přečetl, tak jsem zjistil, že my jsme v zásadě začali budovat kulturu právě těch zpětných vazeb, podobně jako Netflix. To znamená, naučit se dávat si nezraňující pozitivní zpětnou vazbu i v situ, v situacích, kdy třeba něco nebylo tak, jak má být, ale věřte mi, že ve většině případů ta zpětná vazba je pozitivní, protože každej člověk má rád, že jo, někdo něco za něco pochválí.
[19:37]Takže to první tajemství motivace přemku je nastavit systém pravidelné pozitivní, nebo prostě opakované zpětné vazby a dál udělat ji způsobem, aby skutečně zazněla. Super. První tajemství máme za sebou. Co to druhé? To druhé tajemství, my mu říkáme tak, že to hodnocení, většinou pozitivní, je nejenom vyřčeno, ale je zaznamenáno a my, my to děláme vlastně do takové speciální cloudové aplikace, tu za chviličku vysvětlím. a tím pádem je dostupné, ten, to hodnocení je potom dostupné všem členům týmu. My to děláme, ale nejenom tak, že zaznamenám nějaký výrok, třeba Přemku ty jsi to udělal dobře, ne. My to děláme pomocí takzvaných kreditů, ty teďka stručně vysvětlím. Když děláte, pracujete na nějaké úloze, no tak jí musíte věnovat čas. Ale třeba hodinu, dvě, půl dne. Ale pro realizaci té úlohy jste v nějaké roli, jo, můžete být garantem té úlohy, můžete být členem týmu, nebo můžete být člověkem, který se jenom učí. A ta daná úloha, ta, také má nějakou svoji důležitost. Ta důležitost úlohy může být vysoká, může být střední, může být nízká, například já, když dělám workshop pro vrcholové vedení nějaké firmy, tak samozřejmě důležitost této úlohy je vysoká. Ale pozor, je tam ještě čtvrtý parametr, a to je užitečnost. Ta užitečnost může být očekávaná, fajn. Bylo to dáno, co bylo plus minus očekáváno, ale může být lepší, ale může být taky žádná. No a tady ten výrok o té míře užitečnosti, to právě na té naší pondělní na tom mlýnu dělá ten celý tým a kombinace času, role, důležitosti a užitečnosti dohromady, to je součin, vytváří něco, čemu mi v Shineu říkáme kredit. To znamená u nás se plánuje a hodnotí ten tým v podobě kreditů. No a každej si vytváří u nás v takové speciální cloudové aplikaci svůj kreditní účet a tam má ten systém zpětných vazeb vlastně za evidován. Super, takže první tajemství, pravidelnost, druhé tajemství, vlastně princip toho akvária, kde vidíme, kdo na čem, jak pracoval, eh, jak je to důležité, užitečné a tak dál. A to třetí tajemství? No to třetí tajemství je zrušte přímou vazbu mezi množstvím spotřebované práce a finanční odměnou. To zkusím vysvětlit. Představte si koláč odměn. Nějakými pravidly nasbíráte na odměny, projektové odměny, nějaké peníze. Může to být třeba procento z výnosu nějakého projektu, může to být procento z fondu mezd, cokoliv. Řekněme, že budete mít na odměny 100 000 Kč. A pokud si ten projektový tým v průběhu realizace projektu postupně na těch mlýnech, jo, těmi, těmi rituály, které jsem vysvětlil, tím tajemstvím motivace jedna a dva, schválí, že aby dokázali ten projekt udělat, tak budou potřebovat třeba čtyři kredity, no tak na konci projektu vlastně hodnota každého kreditu bude jedna čtvrtina toho koláče. Takže 100 000 Kč děleno čtyřmi bude 25 000 Kč. No ale pokud ten tým v průběhu realizace projektu nasbírá těch kreditů mnohem víc, například, že dělali práci zbytečně, museli ji předělávat. Pracovali na tom příliš ve velkém počtu, no tak těch kreditů v té databázi může být třeba 150. No a tím pádem hodnota každého kreditu klesne, vznikne přemku inflace kreditů. A to znamená, že vaši lidé bleskově, tak jako u nás v Shineu pochopí, že pro ně nemá smysl dělat zbytečnou práci, že nemá smysl předělávat ty záležitosti, právě naopak. Oni si začnou pomáhat, spolupracovat a cílem je, aby tu práci udělali co nejrychleji, s nejmenším množstvím kreditů. Proč? Protože ten ušetřený čas můžou věnovat něčemu jinému, co potom zvýší ten fond odměn a to funguje velmi dobře. Takže to třetí tajemství motivace umožní potom propojit ty kredity s odměnou, ale ta odměna je potom opřená o hodnocení, spravedlivé hodnocení v rámci týmu. Tím pádem lidé si nezávidí, spolupracují a jsou ochotni spolupracovat. Mimochodem, my jsme tento systém zavedli v Shineu už v roce 2014, používáme ho tedy dost dlouho. A zjistili jsme, že on se skvěle hodí například na inovace a pomohl nám nesmírně třeba překonat covidovou krizi. Proč? Protože v té době jsme potřebovali velice rychle předělat všechny naše produkty. My jsme na ně neměli peníze a pomocí tady tohohle systému jsme mohli zainteresovat naše týmy na inovacích. No a dodneška vyplácíme podíly na zisku pomocí toho kreditního systému za úspěšné inovace a to funguje naprosto elegantně. Takže tady vlastně, eh, to není jenom takový ten okamžitý systém té měsíční odměny, ale vlastně je to princip toho dlouhodobého odměňování, kde vlastně i ta každá inovace má na sebe navázán ten, ten balík vlastně těch potenciálních odměn a dokud ta inovace dává smysl, užitek, tak vlastně z toho ti tvůrci původní mají nějaký benefit. Přesně tak, to je. Jasně. Eh, super, tak to, eh, jasně, lidé jsou na spravedlnost to hodně, nebo spravedlivost hodně citliví, tak to si myslím, že je systém, který tomuhle může hodně hodně napomoc. Eh, ano, my v Shineu to používáme už těch zmíněných přes 10 let. Ale dá se to použít teda i jinde, nebo je to unikátní věc, se kterou může pracovat jenom Shine? Není to unikátní věc, protože už v 60. letech a tady se vracím právě k té setrvačnosti, že dlouho trvá, než se nějaké jasné zjištění, nějaká nová metoda dostane do praxe. Tak už v 60. letech behaviorální vědec George Casper Homans vymyslel a ověřil takzvanou rovnici distributivní spravedlnosti. O co tady jde? On zjistil, že lidé velmi citlivě vnímají poměr moje úsilí vůči tvoje úsilí, jestli je v rovnováze moje odměna vůči tvojí odměně. Samozřejmě ta spravedlnost nikdy není v každém daném okamžiku, jo. Vemte si to třeba, když se narodí dítě, tak na začátku je evidentní, že ta žena o to dítě pečuje v daleko extrémněji, než ten muž, to je asi logické. ale takhle to rovnice distributivní spravedlnosti je v tu dobu porušena. Ona dává víc, než dostává, ale očekává, že se to prostě za nějakou dobu vyrovná a že až to bude možné, tak třeba ten partner nebo muž, nebo partnerka vlastně pomůže. A na projektech je to naprosto stejné. To znamená, nikdo z nás asi nebude proti pracovat na projektu 14 dní po nocích a dlouhodobě, za předpokladu, že bude vyrovnaná ta distributivní spravedlnost v rámci toho týmu v budoucnosti, a že na konci potom bude férová odměna. Jo, to znamená, když jsem já hodně vydal, tak taky očekávám velkou odměnu. No, ale pokud my nemáme, pokud firmy nemají nějaký systém, který by umožňoval spravedlivě rozdělit projektové bonusy na konci, víte sami, jak to bývá. Buď jsou tak nízké, že to vůbec nefunguje, anebo jsou rovnoprážské, které taky nefungují, protože dostane odměnu člověk, o kterém ostatní ví, že by si nezasloužil, anebo ty odměny jsou rozděleny podle, řekl bych, role. To znamená projektový manažer dostane hodně, vedoucí týmu méně a členové týmu ještě méně. No jo, ale možná, že ten řadový člen týmu tomu projektu nejvíc napomohl a věnoval mu nejvíc energie. Takže to je k tomu k té spravedlnosti a zpátky přemku k té ve otázce. Tím pádem takový systém je obecně nasaditelný. My mu říkáme Motive Face, je to motivační eso. jo, ten, to Ace má tady význam eso. Můžete si mimochodem tohle najít na našem webu odkaz, tam je to všechno popsané a je to takové si řešení, které v podstatě říká, pojďme v tom agilním světě zavést systém pravidelných zpětných vazeb. naučit se si ty zpětné vazby poskytovat, pojďme do cloudové aplikace, kterou my máme, kterou samozřejmě můžeme někomu nasadit, tak si zapisovat ty zpětné vazby, aby vznikaly ty kreditní účty. A pojďme vlastně nastavit ten systém tak, abychom dávali tu průběžnou sociální zpětnou vazbu každý týden. ale abychom na konci nějakého období projektu, etapy, fáze dokázali, případně vyplatit spravedlivé bonusy. Takže to je moje odpověď. Aha, takže je to vlastně nějaká kombinace těch organizačních opatření, jak je potřeba nastavit tu spolupráci, role v týmu a tak dál, a případně toho technického řešení, jak zaznamenávat tady tyto věci, abychom v tom měli pořádek a jasno. a určitě. Já bych ještě dodal takovou věc, že když jsme to řešení vymysleli, tak my jsme ho původně měli skutečně na ten účel, abychom dokázali spravedlivě rozdělovat projektové bonusy. Jo, protože u nás v Shineu dneska dokážeme rozdělit dva, dokonce díky Motive Face dva typy bonusů, bonusy za úspěšně udělané zakázky, to znamená fakturovatelné činnosti a zas ty úspěšné inovace. Ale my jsme zjistili, že je to skutečně sociální hra, jo, že ti, že část té odměny není jenom to, ta možnost získat odměnu, ale je taky o tom, že ty ostatní lidé v to pondělí ti řeknou, hele, Přemku, hele Josefe, to bylo dobrý, já ti za to děkuju. Takže ta sociální odměna právě výborně garantuje to mistrovství, že to zazní, že to zazní opakovaně a že když se něco nepovede, tak vůči tomu je taky řada věcí, který se, které se povedly a to lidé mají rádi. Já bych dokonce řekl, že možná lidé k nám na poradu v pondělí si chodí spíš pro tu pochvalu, než pro ty peníze. A v zásadě tu vyšší té odměny až tak úplně neřeší a hlavně oni ví, že až ta odměna někdy třeba za půl roku přijde, tak bude spravedlná, spravedlivá. To je ten George Casper Homans ta rovnice distributivní spravedlnosti.
[31:00]Super, Josefe, v duchu dnešního sdělení. Díky, byl to skvělý rozhovor, moc se ti povedl. Děkuji a mimochodem i za tento rozhovor budu mít nějaké kredity. Na shledanou.
