"Cómo construir una cultura de alto rendimiento" | Santiago Fernández en WORKTECH Santiago 2018

[0:16]Arranco, yo soy psicólogo originalmente. Mi papá es psiquiatra, mi mamá es psicóloga. Soy mendocino, argentino. Si alguno tiene ganas de tener una crisis, una crisis psicótica, en Mendoza, les consideramos la primera semana gratis de haloperidol solo por haber venido a la charla. Ah, pero la verdad es que algo, y como yo si algo hice los primeros cinco o seis años de mi carrera, entre el 90 y algo y el 2000 y algo, fue atender pacientes. Y me pasaba una cosa particular con los pacientes, y era que me empecé a entusiasmar en serio con los pacientes cuando los pacientes mejoraban. Cuando mejoraban se me empezaba a ocurrir qué cosas ahora podían proponerse lograr, qué objetivos podían intentar conseguir, etcétera, etcétera. Pero no les podía seguir cobrando por eso, así que me dejaba un gusto amargo la situación. Ahí lo que descubrí es que lo que a mí me gustaba mucho era el alto rendimiento y si hay dos contextos en donde hay mucha presión por alto rendimiento humano. ¿Cuáles son esos dos contextos? El deporte y el mundo corporativo, y sin ánimo de ser excluyente, hay muchas cosas que promueven alto rendimiento humano en términos generales, desde muchos ángulos, desde muchos niveles. Hoy hemos tenido charlas exquisitas al respecto de cómo lograr que la gente performe mejor, si yo me foco específicamente en cómo promover el alto rendimiento humano. Creo que hay cinco o seis cosas que me animaría a sugerirle a cualquier persona, tanto para sí mismo como para que como líder promueve en su gente. La primera de ellas es difícil. Si hay un lugar por donde empezar a mirar lo que hace la gente que le va muy bien, es que la gente a la que le va muy bien, en cualquier ámbito, es buena confiando. Y quiero hacer doble click sobre la palabra confianza, porque la palabra confianza, bien podríamos definirla como el sentimiento humano que uno utiliza en situaciones en las que no puede estar seguro. En muchos niveles, confianza es el antónimo de la seguridad. La confianza es el sentimiento que uno usa para no quedarse atascado en una toma de decisiones a pesar de no poder estar seguro. Y confiar es difícil, porque involucra siempre poner en juego una emoción, debe ser de las emociones más estudiadas en los últimos 6, 8 años en el mundo en general, que es la emoción de la vulnerabilidad. Si yo hago una encuesta aquí en el auditorio o en la calle, donde quieran, y le pregunto a la gente por el significado de la palabra vulnerabilidad, lo más probable es que la mayoría de nosotros pensemos en la semántica de la vulnerabilidad como parecido a debilidad o a fragilidad. Hoy en muchos niveles, la ciencia del comportamiento humano piensa que la vulnerabilidad es la capacidad de una persona de asumir un riesgo emocional. Hasta cierto punto es como el antónimo de la debilidad. La debilidad es rígida, es frágil. La vulnerabilidad implica exposición emocional, decir te quiero antes de saber si te quieren, iniciar un nuevo proyecto sin saber para dónde va a ir, arriesgar. En el mundo corporativo, amamos los outputs de la vulnerabilidad. Viene el líder el primer día, tenemos a toda la plantilla acá de la empresa y le dicen, "Gente, quiero que vayamos más allá de lo que nunca ha ido esta empresa. Pongan el equipo adelante, arriesguen, anímense, piensen afuera de la caja, sean creativos, innoven, lo único que les pido es que no cometan ningún error, pero por el resto, vamos para adelante". Es re difícil, porque en el mundo corporativo, ¿qué es eso? Pensemos títulos glamourosos para charlas de este tipo, innovación, guau, la innovación, ubericemos la empresa, eso seguro que te va a haber un montón de gente. Cambio, el cambio tiene un glamour, aprendizaje, la empresa que aprende desde los 90 con Peter Senge para acá tiene un glamour exquisito. Trabajo en equipo, todas esas cosas requieren vulnerabilidad. Innovar, no hay nada más vulnerable que crear algo que no ha sido creado hasta acá o ponerlo en juego. Cambio, es todo acerca de vulnerabilidad. Mira bien en el nuevo contexto, como me fue bien antes. Hoy hemos hablado un montón de compañías que sufrieron por esos cambios. Aprendizaje, absolutamente relacionado con vulnerabilidad. Al adulto promedio no le gusta mucho aprender, lo que le encanta es saber. Saber paga una barbaridad, aprender no, porque aprender presupone ignorar. Trabajo en equipo, enseguida vuelvo sobre eso, pero tiene mucho que ver con la vulnerabilidad. Y la vulnerabilidad en este lugar, en Santiago, es un lindo ejemplo, es un lindo lugar para dar este ejemplo. ¿Cuántos de ustedes han han estado en un piso alto en un terremoto? Muchos, la mayoría seguramente. Cómo se siente, espantoso, espantoso porque el edificio de enfrente literalmente se te acerca. Ahora, ese vértigo que uno siente es el que nos salva la vida. Porque si uno quisiera no sentir ese vértigo, y entonces hace que el edificio se ponga duro, ¿cuál sería el precio que pagamos? Que nos quebramos. La vulnerabilidad se parece mucho a eso. La vulnerabilidad no es una emoción agradable, es una emoción saludable, que no es lo mismo. No es una emoción rica, es una emoción nutritiva. Podría caer en el ejemplo más fácil y de hecho estoy cayendo en este momento. ¿Cuántos de acá son mamás o papás, o abuelos o abuelas? Okay, ¿hay algo más vulnerable que tener hijos? Uno abriendo habitaciones de pánico por cada uno de esos malditos que van haciendo. La mía más grande tiene 20 años, no mejora. Estamos viejos. Y sin embargo, decidirse a no tener hijos para no sentir esa vulnerabilidad es más o menos como elegirse una pareja fea para que si te patean ni te importa, ¿viste? La verdad que a quién le gustaba. Muchos de los cambios que nosotros le vamos a pedir a la gente implican que la gente aprenda a exponerse, a riesgo emocional. Entonces, si tengo que empezar por algún lado, una cultura de alto rendimiento no se crea sin confianza y la confianza siempre implica sentirse vulnerable. En el trabajo en equipo, algo que voy a tocar después es muy importante, pero vuelvo sobre eso enseguida. Si hay un mito corporativo que le ha hecho daño al alto rendimiento, es la idea de que la principal oportunidad de mejora de una persona es corregir algo que hace mal. Yo no estoy diciendo que no tengamos que corregir lo que hacemos mal, por supuesto que hay que corregir lo que hacemos mal. Lo que estoy diciendo, y la investigación es contundente, es que de ninguna forma esa es tu principal oportunidad de mejora. A ver, la debilidad es como el ancla de un barco, uno tiene que elevar anclas para poder zarpar. Yo tenía un compañero en la universidad, en Argentina evaluamos del 1 al 10 y aprobamos con cuatro en la universidad. Entonces antes de la mesa de examen, mi compañero, Negro, un capo, se paraba delante de la mesa de examen, medio que invocaba a los dioses y decía algo así como, el cuatro es el 10 de los pobres, todo lo demás es lujo y se metía a pelear por ese cuatro. Yo creo que esa es una buena frase para el mundo de las debilidades, porque en el mundo de las debilidades, todo lo que deberías querer conseguir es ese cuatro. Miren, yo conozco muchísima gente dedicada, disciplinada, enfocada, tratando de pasar un cuatro a cinco puntos, pagando un costo de oportunidad. Acá en Chile es hasta siete, estoy okay, ¿no? Pagando un costo de oportunidad enorme, no sofisticando algo que al natural hacen seis puntos. Y si vos sos capaz de sofisticar algo que hacés en seis puntos para pasarlo a siete, la verdad tu performance mejora muchísimo y te permite, si me permiten la metáfora deportiva, entrar de titular al equipo de tu vida, tu familia, tu pareja, tu empresa, tu equipo. Nosotros somos máquinas de sobre invertir en debilidades. Mi hija del medio, Amparo, yo viajo mucho, hace un par de semanas vuelvo a casa y me dice, acuérdense que es del uno al 10 en Argentina y me dice, "Pa, tengo una buena noticia y una mala noticia. La mala, me saqué un siete en matemáticas. La buena, me saqué un 10 en lengua". La mayoría de nosotros, padres cariñosos, lo que haríamos es mandarle a estudiar para reforzar qué, matemática y nos estaríamos equivocando. Nos estaríamos equivocando. Yo no estoy diciendo que no haya que entrenar debilidades, claro que hay que entrenarlas. Si tu debilidad está muy débil, no hay fortaleza que lo compense.

[9:05]Si ustedes le están haciendo una entrevista a una persona para que entre en la empresa, y le dicen, "María, contame alguna de tus virtudes". Y María dice, "Mira, soy muy trabajador, muy trabajadora, me llevo bien con la gente, genero buen clima, eh, manejo tres idiomas, me va muy bien". Uno se entusiasma, es bueno, y alguna debilidad y por ahí robo te dice, pero me pasa muy poco.

[9:31]Solo para las fiestas, si estoy corta. Las debilidades hay que aprobarlas. La debilidad, esto se lo robé a un director de una escudería de autos en Argentina con el que me tocó dar una charla una vez. La debilidad es como la aerodinámica de tu auto, es lo que hace resistencia al avance. Hay que aprender a cerrar las puertas y poner el auto aerodinámico. Ahora, una vez que vos tenés tus debilidades en aprobado, concéntrate en aquello en lo que vos puedes hacer una diferencia. Punto número tres, y probablemente lo más difícil que tengo para recomendar, volverse un jugador de equipo. Lo discutiría en cualquier congreso de management, para mí esta es la habilidad humana más difícil de todas, más difícil que cualquier habilidad técnica, más difícil que cualquier habilidad blanda, en parte. Recién Víctor exquisitamente hablaba de nuestro cerebro cavernica, en parte porque en la parte más primitiva de nuestro cerebro, a ver, no voy a poner con un ejemplo. ¿Quiénes de ustedes aquí tienen hijos entre dos a cinco años? ¿Alguien? Varios. Les pregunto a los expertos, traemos a sus hijos acá, llenamos esta sala de juguetes, los ponemos a jugar, cableamos el lugar y por encargo de la BBC de Londres, National Geographic o Discovery Kids, hacemos una estadística de cuál sería la palabra más utilizada por un niño de dos a cinco años cuando está en interacción con sus congéneres. ¿Qué palabra gana? Por lejos. Mío, gracias, porque en la parte más primitiva de nuestro cerebro, no es la única que existe, pero la parte más primitiva de nuestro cerebro viene cableada para maximizar ganancia individual y sobre todo minimizar pérdida individual. Está el señor del Titanic que amablemente tocaba el violín, mientras la gente trataba de llegar a los botes, pero la verdad, eso es una anomalía en muchos sentidos. Entonces, para empezar, siempre que vean trabajo en equipo, lo que ustedes están viendo es una decisión voluntaria humana. El trabajo en equipo no sucede por defecto, nunca. Segundo, es difícil trabajar en equipo, porque el trabajo en equipo es como una habilidad ingrata, no termina nunca de instalarse. Que uno haya jugado bien el domingo pasado, presupone que va a jugar bien el domingo que viene, perdón en la metáfora deportiva, soy hincha de Boca, estoy muy contento con el partido de anoche. No, para nada. El trabajo en equipo es una habilidad que no la puedes estokear, la tienes que producir cada vez que la quieres consumir, es ingrata. Y encima, cuando estamos hablando de líderes, hoy hablaron acá muy bien al respecto del mindset de los líderes y cómo es imposible, lo decía Gabriel recién, que las cosas cambien si eso no cambia. Pero cuando hablamos de líderes, esto es más difícil todavía. Alguna investigación sugiere que las habilidades naturales para liderar y para acomodarte a los equipos correlacionan negativamente. ¿Por qué? Sin ponerme muy técnico, porque cuando vos lideras, vos le decís al mundo, mundo vamos para allá, vos le imprimis tu impronta, tu inercia al mundo y las empresas pagan eso. Cuando vos trabajas en equipo, vos hacés el movimiento inverso, mundo, hacia dónde hay que ir, desde dónde agrego valor, cómo me sumo, qué les parece que haga. Si vos sos naturalmente bueno para imprimirle tu inercia al mundo, es improbable que seas naturalmente bueno para interpretar la inercia del mundo y acomodarte a ella. Y en general, la compañía promedio asciende a su gente más por su capacidad para liderar o para trabajar en equipo. Y cuando llegan al equipo número uno, el directorio, comité ejecutivo, como quieran llamarle, les decimos, "Bueno, muchachos, ahora hay que trabajar en equipo". Simplemente no saben los caciques, se miran, de hecho, preguntale a un director o a un alto ejecutivo por su equipo y te va a responder por el equipo que lidera, no por el equipo del que es parte. Así que esto es una cosa muy importante, y la confianza acá se juega de formas clave, ¿por qué? Porque confiar en un equipo de trabajo implica dotar de poder a otro para que si quiere te hace daño. Si el otro no tiene poder de fuego sobre vos, no necesitas confiar, estás seguro de que no te va a hacer daño. Confiar, aprovechar el talento, trabajar en equipo. Esta va a ser un poco antipática, más allá de que tengas que aprovechar tu talento, es improbable que puedas lograr el alto rendimiento si a veces no te acomodas a ser disciplinado.

[13:54]Y ojo que quiero definir disciplina, disciplina no es ser ordenado, sistemático y metódico. Disciplina es ser capaz de hundir tus ganas de corto plazo en nombre de ganas de largo plazo. Si sos ordenado, sistemático y metódico, capaz que te cuesta disciplina dejar la casa desordenada porque hay parientes y la verdad que daría mal que te pongas a ordenar en ese momento. A mí me encanta trabajar y viajo mucho y trabajo mucho y mis amigos por ahí me dicen, "Santi, qué disciplinado que sos con el trabajo". Para nada, disciplinado soy en el verano para no abrir la computadora. Trabajar me encanta. Disciplina es hacer lo que te cuesta, y en un mundo de tanto bienestar en muchos sentidos, bienestar no como sinónimo de bienestar profundo, sino de tanta facilidad y accesibilidad, pasa parecido a lo que pasó con las alergias. A más calidad de vida tenemos, más alergias aparecen. A mí me gusta pensar en las investigaciones, en mi opinión y mi analogía, que todos en el cerebro tenemos como una especie de cociente matemático que a mí me gusta llamar cociente esfuerzo logro. Qué es el cociente esfuerzo logro, es tu cálculo acerca de cuánto te tenés que esforzar y cuánto el mundo te debería devolver, ¿en qué momento te parece que el mundo te devuelve algo justo? Es como un merecidómetro personal. Y esto ha cambiado muchísimo con las generaciones, las generaciones tienen todas sus virtudes y todos sus defectos. Es lindísimo, pero no estamos acá para hablar de eso. Pero una cosa que ha pasado, me voy a poner con gente a la que aprecio. Mi abuelo paterno vivió en Mendoza, le vendió trajes a dos generaciones de mendocinos. El tipo laburaba en una tienda polirubro tipo Falabella, chiquita de de la ciudad, y el tipo en el que vendía trajes. Y mi abuelo tenía una una bandeja dorada que le dieron por los 40 y pico años de trabajo y cuando el tipo te la mostraba se le inflaba el pecho de orgullo, porque te decía, "Vos sabes quién me dio esto? El dueño de la empresa". Y en el cociente esfuerzo logro de mi abuelo, eso machchaba perfecto. Alguna vez, alguno de mis hijos, cuando lo fui a buscar al colegio, salió enojado, se sentó en el auto de papá. Papá preocupado, ¿qué pasó? Y me dice, "No sabes lo que nos hizo la hija de matemáticas". Cuando me estoy por ir a pelear con la de matemáticas, por suerte antes de bajarme del auto le pregunto, ¿qué pasó? No andaba la fotocopiadora del colegio, tuvimos que escribir las preguntas de la prueba a mano. Lo nuevo es bueno y es distinto y es malo a la vez. Pero una de las cosas que si alguno de ustedes tiene menos de 30 años, yo les aseguro, hoy las empresas matan y mueren por gente joven capaz de hacer un esfuerzo sostenido en alguna dirección. La que quiera, si es talentoso. Pero una de las cosas que más más más va a ser una ventaja competitiva hoy es esto. Esta disciplina, si tenés menos de 30 años, es tres veces un mejor indicador pronóstico de cómo te va a ir en tu carrera que tu coeficiente intelectual. Y esto no es masoquismo, es simplemente nuestro deseo de hundir ganas de corto plazo por ganas de largo plazo. Si supiéramos hacer esto no existiría el populismo. Y por último, esta sobre todo va va para todos, pero sobre todo para aquellos que tienen posiciones de liderazgo. La principal razón por la que una persona se va de una empresa en Latinoamérica y en el mundo es la percepción de sentirse poco reconocido. En parte, porque nuestro cerebro ingrato y cavernica, como decía Víctor, es es malo para percibir eventos positivos comparado con lo bueno que es para percibir eventos negativos. Por qué, de hace muchos años, si el cabernica promedio no era capaz de percibir de darse cuenta que la chica de la cueva de al lado gustaba de él, se perdía a lo mejor una relación simpática. Ahora, si no era capaz de percibir que el mamut venía de frente, caput. Hoy la neurociencia nos muestra que la información negativa tiene cuatro a cinco veces más peso específico que la información positiva. Entonces, no solo somos malos reconocedores, sino que cuando además no reconocen, nos pasa como parte del paisaje muchísimas veces. Y si un líder, hay muchas recomendaciones para darle a 20.000 líderes, pero si solo me hicieran elegir una, yo daría esta, volverte un buen reconocedor. Y un buen reconocedor es bueno para devolver a la gente una imagen atractiva de sí misma haciendo cuatro cosas. Número uno, siendo creíble. De lo que se trata no es de inventarse cosas que la gente hace bien, es de estar atento a las cosas que la gente en serio hace bien. Un buen reconocimiento es sincero. Segundo, un buen reconocimiento es frecuente. Hace ya muchos años Gallup hizo una investigación enorme al respecto de cada cuánto una persona debería sentirse reconocida, entre otras cosas, para estar bien. El timeframe siete días, todos la remamos de atrás, todos, yo también, lo enseño y también la remo de atrás. Si mi gente estuviera acá de la consultora diría, "Vos no lo hacés cada siete días". Es cierto. A lo que voy es que un buen reconocimiento no necesita ser algo pomposo con una fiesta, un buen reconocimiento a mi gusto es más corto y al pie. Si dura más de 10 segundos ya me parece manjar, es, pero cada tanto, cuando paseas el perro, cuando riegas el jardín o lo que sea, ponerte a pensar quién ha hecho cosas que han estado buenas para vos y encargarse de que se enteren con un mensaje de WhatsApp, un mail o señales de humo, vale muchísimo. Ser sincero, ser frecuente, tercero, ser específico. ¿Por qué ser específico? Porque si nos gustó este tema del reconocimiento, yo trabajo con Víctor, supónganse, Víctor es mi colaborador, yo soy su líder y entonces me anoté en el celular reconocer a Víctor, me encantó esto, ¿no? Entonces mañana viernes, 5 de la tarde, me aparece reconocer a Víctor, entonces lo encaro 5 de la tarde, digo, "Víctor, qué grande lo tuyo, impresionante, dale nomás". Lunes 5 de la tarde, como me gustó, estaba bueno. "Víctor, Titán, impresionante la verdad, impresionante". Tercer día, martes 5 de la tarde, "Vamos, Víctor querido, con esa gana". ¿Cuánto demora en darse cuenta que soy un tarado? Eh, porque un buen reconocimiento, un buen reconocimiento es como un buen anzuelo, tiene punta, se tiene que clavar. Entonces, no se trata del arte de ser un buen tipo, buen tipo, de esos hay muchos y malos reconocedores también. Es la capacidad de decir, "Mira Víctor, ayer que te quedaste dos horas más porque faltó Juan, gracias a eso sacamos el trabajo", a lo cual Víctor va a decir, "Me viste, lo consignaste". Y si uno quisiera un último sofisticación para un buen reconocimiento, lo que habría que hacer como cuarta sugerencia es dotarlo de potencia. Y la única cosa que dota de potencia a un buen reconocimiento es una coordenada personal o emocional. Porque si yo le digo a Víctor con precisión, "Mira Víctor, ayer que te quedaste dos horas porque faltó Juan, gracias a eso sacamos el trabajo", lo que hace es está en el párrafo 7 de la página 10 del manual del buen empleado. La verdad que bien, no le llego a nadie, lo que genera potencia en un reconocimiento, lo que le da punch, es que transmite una coordenada personal, por ejemplo que le diga, "Mira la verdad, actitudes como la tuya me generan mucha confianza". Quieren bajar la intensidad, sobre todo a los varones que nos agarra como temblor emocional, vieron que los varoncitos, entonces decirle me gustó mucho. Quieren subir la intensidad porque se lo estás diciendo a un hijo, me siento orgulloso. Pero lo único que genera lealtad en la gente y muchas veces uno tiene que tirar de esa lealtad, es ofrecerle una coordenada emocional y personal, y la verdad la lealtad es como el ahorro. Uno la construye cuando no la necesita, si uno se la acuerda que tiene que pedirla, justo en el momento que la necesita, ya no está. Cómo reinsertar en una empresa, en una organización una una persona que de repente ha estado con algún estrés, con alguna enfermedad y que en general es como todo lo contrario, llega la persona y como que se quieren deshacer un poco de la persona, más que reinsertarla. Entonces, cómo se llega y se logra hacer eso, tú que eres psicólogo. Mira, yo creo que hay muchas maneras, pero las direcciones clave de eso, Eva las puso clarísimas. Primero tiene que haber una decisión política de intentar reinsertarla, y eso implica muchísimo mindset del liderazgo, y cierto grado de autocrítica acerca de por qué la persona estuvo ahí en el primer lugar. Sea porque la elegimos mal para la tarea, sea porque le dimos más de lo que podía, sea, primero tiene que haber un mindset autocrítico y protagonista por parte del liderazgo, hay una decisión política detrás, y segundo, todo lo que equilibre la balanza entre recurso y desafío va a ayudar. Especialmente a mí me gusta pensar que a veces en las empresas, cuando hay que restarle desafío a alguien medio que lo hacen despectivamente, como diciendo ponelo acá, allá, que haga palotes y la verdad que sería buenísimo que uno busque la forma de aumentar recursos a las personas y B, ver qué tipos de situaciones a partir de sus talentos, por ejemplo, machean más con que la persona no dé su mejor versión. En esas dos direcciones iría siempre.

[23:05]No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones.

[23:29]En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[23:49]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[24:08]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[24:34]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[24:54]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur.

[25:28]Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[26:17]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás. Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas.

[29:38]No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[30:13]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[30:33]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[30:58]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[31:18]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian. Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás. Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas.

[35:28]No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[36:03]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[36:23]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[36:47]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[37:07]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian. Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás. Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[41:41]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[42:01]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[42:25]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[42:46]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[43:48]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás. Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[47:31]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[47:51]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[48:15]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[48:36]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[49:37]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar.

[51:00]Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás. Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[53:19]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[53:39]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[54:03]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[54:24]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[55:27]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar.

[56:49]Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás. Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[59:08]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[59:28]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[59:52]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[1:00:13]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[1:01:15]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[1:04:13]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[1:05:07]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[1:05:27]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[1:05:52]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[1:06:12]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[1:07:15]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[1:10:13]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[1:11:07]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[1:11:27]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[1:11:52]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[1:12:12]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[1:13:15]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[1:16:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[1:17:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[1:17:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[1:17:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[1:18:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[1:19:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[1:22:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[1:23:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[1:23:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[1:23:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[1:24:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[1:25:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[1:28:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[1:29:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[1:29:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[1:29:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[1:30:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[1:31:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[1:34:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[1:35:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[1:35:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[1:35:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[1:36:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[1:37:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[1:40:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[1:41:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[1:41:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[1:41:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[1:42:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[1:43:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[1:46:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[1:47:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[1:47:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[1:47:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[1:48:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[1:49:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[1:52:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[1:53:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[1:53:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[1:53:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[1:54:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[1:55:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[1:58:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[1:59:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[1:59:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[1:59:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[2:00:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[2:01:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[2:04:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[2:05:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[2:05:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[2:05:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[2:06:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[2:07:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[2:10:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[2:11:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[2:11:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[2:11:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[2:12:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[2:13:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[2:16:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[2:17:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[2:17:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[2:17:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[2:18:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[2:19:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos? Es una pregunta complejísima, yo no voy a intentar responderla en toda su dimensión aquí, pero yo lo que te diría es depende de qué quieras. Yo lo escuché a Gabriel y la verdad que si vos estás empezando una startup de cero y puedes elegir hacer borrón y cuenta nueva, si yo arrancara hoy una empresa de cero, quizás elijo de cero. Pero Wilson decía algo muy interesante al respecto de no tenía clientes, uno sí, para atrás, uno siempre tiene tareas que tiene para atrás.

[2:22:12]Entonces, eh tareas que que que han hecho gente que ha vivido cosas con nosotros, que tiene un grado de confianza importante con nosotros, a los que a lo mejor hay hay muchas variables intangibles que uno prioriza también a pesar de que le cueste más algunas otras cosas. No es lo mismo si vos sos el estado de un país y y querés tener esta situación, no es lo mismo si vos tenés una empresa que ya viene de lejos y tenés muchas generaciones conviviendo, no es lo mismo si vos estás empezando algo nuevo, las sugerencias podrían ir en diferentes direcciones. En general a mí me lo preguntan mucho, empresas que tienen tres y hasta cuatro a veces generaciones trabajando.

[2:23:06]La verdad es que hay muchas cosas ahí, yo lo primero que intento, justamente ahora la semana que viene tengo dos dos charlas en en dos lugares diferentes al respecto de eso.

[2:23:26]Una de las primeras cosas importantes es eh, Víctor lo dijo muy bien al respecto de la empatía, aprender a mirar las diferencias no en términos de déficit.

[2:23:51]Las diferencias existen, es una generalización, las diferencias existen.

[2:24:11]Y nosotros somos máquinas de mirar diferencias en términos de déficit, en parte para protegernos nuestra autoestima y nuestro sentido de importancia, lo hacemos entre países, lo hacemos entre generaciones, lo hacemos entre provincias o lugares de los países, lo hacemos eh, esta semana he estado trabajando acá en Chile y me han explicado un poco del acento, el cantadito, me dijeron del sur. Esto estoy aprendiendo, entonces cómo, la verdad, la gente se diferencia y se nuclea, si alguno de ustedes, hay una publicidad de algunos años, exquisita, de de de de danesa, del gobierno de Dinamarca, probablemente muchos de ustedes la han visto, pero si ponen en YouTube, publicidad danesa, diferencias, en donde tiene diferentes grupos y y va cambiando los boxes o las taxonomías en base a los cuales esos grupos se diferencian.

[2:25:14]Un programa muy lindo que hicimos de mentoring el año pasado para una empresa de energía importante de la Argentina, implicó para tratar de eh eliminar un poco ciertos boundaries, ciertos ciertos límites, ciertas fronteras que había entre generaciones, fue un programa de mentoring por talentos. Entonces tomamos un un test que desarrolló Gallup que se llama StrengthFinder, eh que te testean 34 tipos de talentos y te da tu top five, y lo que hicimos fue crear grupos por tipo de talento. Entonces si a vos te tocaba el mismo talento que el CEO y orientaste ayer, estaban en esa reunión charlando acerca de cómo cada uno ponía a jugar ese específico talento en función de la compañía. La clave para mí es aprender a no mirar diferencias en términos de déficit y aprender a crear otras categorías, otras categorías en donde yo me acerque a la persona. Si la categoría es la generación, si lo que está cristalizado es la generación, eso va más a desunir que a unir. Perdón por lo escueto de la pregunta, de la respuesta, pero iría en esa dirección, hay que crear otras categorías. Sino para desconocerlas, sino para que pierdan peso específico. Santiago, te quería preguntar. Hay un tema que fue bastante recurrente, que es el tema bueno, de los millennials. Generacional. Y claro, el tema generacional y pasa mucho, o sea, sobre todo ahora en Argentina que la gente puede elegir jubilarse a los 70 años. Y y pasa en la oficina nuestra de hecho, que había personas, hay personas de de 60 y pico de años y hay millennials. Eh y y a veces queda como un poco la sensación de que esas personas no se van a poder insertar nunca, eh que lo decía Gabriel, bueno, hay que empezar de nuevo, fundar algo nuevo. O sea, ¿cómo hacemos con esa gente que todavía tiene ganas de trabajar, que que todavía tiene ganas de generar y que a veces realmente se siente un poco descolocada con con con todos estos cambios tan vertiginosos?