[0:07]Hola a todos, mi nombre es Hugo Rojas, bienvenidos a este Mook sobre gerencia estratégica aplicada a los negocios. Estoy muy feliz y muy honrado de acompañarlos en este recorrido en el que analizaremos cómo la estrategia los puede ayudar a ustedes a construir mejor su emprendimiento, crecer su negocio o administrar una industria en la que estén en este momento. Sean todos bienvenidos.
[0:42]Bienvenidos a este primer capítulo de nuestro Mook sobre Gerencia estratégica aplicada a los negocios. En este primer módulo vamos a hablar de los sesgos cognitivos y la influencia que tienen estos en la forma como ustedes toman decisiones. Quise incluir este tema porque creo que una de las labores más importantes de los gerentes es justamente tomar decisiones. Y algunas preguntas que tenemos que hacernos es qué tanto entendemos cómo tomamos decisiones. Qué tanta información real recolectamos y qué tanto análisis dedicamos a las decisiones que son importantes para la organización. Adicionalmente, qué tanto sabemos sobre el sesgo cognitivo. Es decir, sobre esas pequeñas fallas de nuestro sistema racional que nos pueden llevar a tomar decisiones equivocadas, o a interpretar inadecuadamente a nuestras audiencias, a nuestros clientes, a nuestros proveedores, a nuestros accionistas. También quise discutir un poco con ustedes el tema del tiempo. Una de las situaciones más complejas que ustedes van a enfrentar como gerentes es que decisiones de hoy van a tener una relevancia en el largo plazo. O quizás una pregunta anterior a esa es que discutamos cuánto tiempo es para ustedes el largo plazo y cuál es el largo plazo de una organización. Y vamos a cerrar todo este debate con una teoría muy importante sobre el tema de la decisión que es el tema de la del maximizador y el optimizador. Yo espero que esta información que vamos a discutir, estas preguntas que vamos a hacer, sean útiles para que ustedes empiecen a reflexionar sobre cómo funciona su propio proceso de toma de decisiones y cómo toman decisiones las organizaciones o las empresas para las que ustedes están estrategizando o siendo gerentes.
[2:44]Empecemos hablando de la decisión, la cual hace referencia a la determinación para actuar ante una situación que presenta varias alternativas. En el día a día los gerentes toman decisiones. Estas no son reversibles, son difícilmente replicables, involucran riesgo. Sus efectos se ven en el largo plazo y tienen un impacto determinante en la supervivencia de las empresas. Conociendo su gran importancia para las empresas, por qué se presenta el problema de la decisión? Y cómo sabemos si somos buenos tomando decisiones?
[3:31]Sobre el tema de la decisión, ustedes van a ver que en el Mook, yo quise llamarlo problema de la decisión, por qué, porque me gustaría que lo abordáramos como una situación problemática que requiere análisis, levantamiento de información, evaluación, etcétera. Mucho de mi enfoque sobre el tema de la decisión es que entendamos que las organizaciones y ustedes como gerentes son responsables de recopilar información, analizar contextos, entender a su público objetivo y a partir de ello tomar la que ustedes consideren es la mejor decisión para resolver un problema, lanzar un producto, determinar un nuevo precio, cambiar un nuevo proveedor, despedir un colaborador. Quizás la pregunta más grande que yo quiero hacer en el curso es qué tanto saben ustedes sobre cómo toman decisiones. Y también creo que vale la pena, cómo entender que la calidad de las decisiones es algo difícil de medir. Cuando tomamos una decisión, renunciamos a muchísimas decisiones más, cuyo efecto esperado no vamos a poder determinar, al final terminamos midiendo la calidad de la decisión por su efecto y luego no podemos devolvernos para cambiar esa decisión y cambiar el efecto deseado. Entonces es difícil cuando queremos saber si somos buenos o no tomando decisiones. Quizás una pregunta previa que ustedes como gerentes están llamados a hacerse y es ese es quizás la pregunta más grande de que yo hago para ustedes en el módulo, es cómo funciona esa caja negra de ustedes para tomar decisiones. De dónde proviene la información que ustedes toman para decidir, qué tanto ustedes escuchan a su equipo, a sus clientes, a sus proveedores, al mercado, al contexto para tomar una decisión. Se están asesorando ustedes con las personas que más saben sobre determinada materia para que su decisión, eh, pueda ser sometida a un análisis riguroso desde distintas miradas, o se están quedando solamente con su propia opinión o la opinión de sus allegados más cercanos. Además, decidir es un proceso que implica determinar cuál es el mejor momento para tomar una decisión. Decisiones que son buenas hoy, de pronto no son tan buenas mañana. Entonces, dense cuenta que la atención de ustedes como gerentes no es solamente tomar la mejor decisión, sino tomar la mejor decisión en el momento más oportuno para su negocio y para su visión estratégica. Y finalmente, algo que yo les digo frecuentemente a mis gerentes, es que nunca podemos dejar por fuera el azar. Los gerentes deben estar preparados para afrontar circunstancias que no estaban previstas. Hechos imprevistos, casos fortuitos, fuerzas mayores, porque el mercado cambia todo el tiempo, porque la demanda, las necesidades, las expectativas de los usuarios están en permanente transformación. Finalmente, creo que todas estas preguntas que hacemos en esta primera parte del módulo nos deben llevar a pensar qué tan bien o qué tan mal estamos tomando decisiones en la organización y cómo podemos mejorar ese proceso. De eso se trata un poco lo que vamos a hablar en este módulo.
[6:51]En muchas ocasiones la calidad de las decisiones está relacionada por el sesgo cognitivo, una restricción del principal motor del proceso de decisión, que es la razón, por cuanto nos llevan a creencias, prejuicios o entendimientos de la realidad que pueden ser incorrectos o inadecuados en la toma de decisiones. Entonces, qué efectos producen los sesgos cognitivos sobre la calidad de nuestras decisiones? Se pueden evitar?
[7:29]Cuando nos enfrentamos a una decisión que tenemos que tomar, creemos mucho o le damos mucha confianza a nuestro sistema racional, porque creemos que es un sistema infalible al que podemos recurrir para analizar o estudiar las decisiones más complejas de nuestra vida o las que enfrentamos organizacionalmente. Pero desafortunadamente la racionalidad tiene fallas y esas fallas es lo que la ciencia ha llamado sesgos cognitivos. Los sesgos cognitivos son esos pequeños fallos que comete nuestra racionalidad cuando la aplicamos a campos en los que no necesariamente estaba diseñada para responder apropiadamente. En el Mook quise plantearles tres tipos de sesgos cognitivos que ustedes como gerentes van a enfrentar frecuentemente, no solamente en relación a ustedes mismos, sino también en relación a esos otros sujetos con los que van a tener interacción producto de su rol como gerentes. Los primeros tienen que ver con la concepción del tiempo.
[8:35]Y tienen que ver con esa valoración superior que tenemos al presente en relación con el futuro y por eso decidimos todo lo que resuelva los problemas de hoy, pero no estamos tan preocupados necesariamente por los efectos de nuestras decisiones en el mañana. Estos sesgos de darle más valor al presente que al futuro, pues tienen un impacto muy grande en las organizaciones, porque el largo plazo de las organizaciones es más largo que el largo plazo de las personas.
[9:02]También quise dejar una breve reflexión sobre esos sesgos cognitivos que están relacionados con las creencias y los prejuicios sobre los demás. Esto nos va a llevar a cometer muchos errores, sobre todo en temas de selección de personal, en la asignación de tareas relevantes, etcétera. Lo que es increíble es que muchos gerentes no creen que tienen sesgos o que tienen preferencias o que tienen creencias que afectan la viabilidad de su negocio. Como gerentes estamos en la responsabilidad de atenernos un poco más a las decisiones que están basadas en evidencia, en datos científicos. Y creo que una labor como gerentes modernos es que tenemos que confrontar nuestras propias decisiones y las decisiones que creemos son correctas a otros campos del conocimiento para poder entender mejor sus efectos o sus verdaderas oportunidades como opción de negocio. También quise dejarles una breve reflexión sobre esos sesgos de opinión que tenemos sobre nosotros mismos. Y es que cuando vamos a tomar una decisión, creemos que nuestro razonamiento es superior al de los demás o que es el mejor razonamiento disponible. Y esta tendencia a valorarnos más a nosotros mismos, nuestra propia opinión, a ser más, diría, cómodos con las decisiones que tomamos es lo que puede generar efectos un poco nocivos para las organizaciones. Y finalmente, no olviden que estamos en el siglo de la información, esta es la última reflexión que quiero dejar. En el siglo de la información le trae muchos desafíos a ustedes como gerentes, porque los obliga a escoger a quién le van a creer, qué tanto le van a creer y sobre todo qué nivel de credibilidad le va a dar le va a dar a esas fuentes de información que ustedes utilizan para alimentar o para que sean insumo de esas decisiones tan importantes que ustedes van a tomar dentro de la organización.
[11:03]La consideración del tiempo es una de las variables más importantes en el proceso de toma de decisiones. Le damos una mayor valoración al presente que al futuro. Algunas veces, resulta difícil entender qué decisiones y qué recursos debemos usar hoy y cuáles debemos destinar o aplazar para usar en momentos del futuro. Cómo se resume el problema del tiempo y qué es la inconsistencia intertemporal.
[11:38]El siguiente problema que creo que vale la pena que analicemos es el tiempo. Evidentemente, un problema enorme de tratar y muy complejo de abordar. Pero los invito a que piensen que esas decisiones que ustedes están tomando todos los días en relación con su organización en materia de insumos, de proveedores, de selección de personal, de aceptar o no aceptar una determinada línea de negocio, pues tiene un impacto determinante en el futuro de su organización y cuánto va a durar su organización. La siguiente pregunta que yo les hago a los gerentes con los que trabajo es cuánto es para ustedes el largo plazo y cuál es el largo plazo de su negocio. Porque en todos los negocios y en todas las personas el largo plazo se entiende diferente. Hay negocios que tienen largos plazos de 20 años, de 30 años, hay negocios que tienen largos plazos de solo un mes, de solo dos meses. Entonces, vale mucho la pena que ustedes empiecen a incorporar en sus esquemas de decisión y en sus procesos de reflexión sobre las decisiones que van a tomar, cómo lo que van a decidir hoy puede impactar ese largo plazo de la empresa o de la organización. También hablaba en un momento anterior sobre esa inconsistencia intertemporal. Es decir, esa necesidad de valorar más el hoy que el mañana, de tomar decisiones que le sirvan más a la organización hoy o a la rentabilidad o a los libros o al balance en el corto plazo y no estar analizando que eso puede perjudicar el largo plazo de las empresas. Quizás el ejemplo más notorio de esa contradicción en el tiempo la vemos con esos gerentes que se enfrentan a la decisión durísima de decir, tengo que bajar los costos operacionales y lo primero que decido hacer es recortar los costos de insumos del producto o la calidad de los profesionales que contrato. Y esa es una decisión que impacta el largo plazo del negocio, porque la calidad de su producto o servicio se va a ver afectada y eso va a impactar sus ventas y al impactar sus ventas, pues va a impactar desfavorablemente el futuro de su negocio. La reflexión final que quiero dejar sobre el tema del tiempo es que las decisiones generan efectos e impactos. Esos efectos los podemos medir más en el corto plazo, apenas ocurre la decisión, qué pasa, qué transformaciones hay en la organización, qué transformaciones hay en la demanda del producto, cómo se sienten los clientes en el corto plazo. He decidido denominar impactos, es un poco arbitrario, pues a esas consecuencias de largo plazo que van a tener nuestras decisiones cuando las tomamos en la organización y que son más difíciles de establecer, porque no tenemos bolas de cristal, ni horóscopos para determinar exactamente qué puede pasar. Lo que sí es cierto y lo que nos debe llamar a la reflexión como gerentes y como estrategas es que las decisiones del corto plazo tienen grandes impactos en el largo plazo como organización y que tenemos la tarea enorme de poder determinar organizacionalmente, cuánto dura nuestro largo plazo. No podemos tener organizaciones que viven solamente para construir el hoy y que no están pensando en el futuro de sus organizaciones.
[15:00]Hasta hace muy poco tiempo, las personas no tenían la capacidad de elección que tienen ahora, y siempre estamos tomando decisiones de cómo sabemos elegir o cómo podemos elegir mejor. Y cuando eliges, siempre es tentador fijarse en lo que se ha perdido, en aquello que se dejó pasar, es un reflejo involuntario. Y estas decisiones se terminan tomando como un maximizador o como un optimizador. Tú, ¿cuál eres?
[15:46]En el Mook, le sugerí una lectura del profesor Schwartz, que trae mucho del tema que vamos a discutir en este momento sobre maximizadores y optimizadores. Y voy a tomar prestado de su libro el ejemplo para que podamos ilustrar esta situación y pues magnificada ustedes la lleven a los problemas que ustedes enfrentan como decisores en sus organizaciones y en sus empresas.
[16:13]Hace 20 años, cuando uno se iba a comprar unos pantalones, pues uno llegaba al almacén y le decía a la persona, denos unos pantalones negros de talla 32. Uno se los probaba y pues si le quedaban bien, se los llevaba, no se los llevaba o tal vez había unos cambios en el color, o de pronto no le quedaba pequeño. No sé si ustedes recientemente se han ido a comprar un par de pantalones y se han enfrentado pues a la gran cantidad de opciones y de decisiones que tenemos que tomar en relación con unos pantalones. De qué color, de qué corte, con desgaste, sin desgaste, largos, cortos, con rotos, sin rotos, etcétera. Y esas decisiones nos producen un nivel de satisfacción. Entonces, cuando llegamos a la casa con los jeans existen o con los pantalones que nos compramos, pues existen dos tipos de personas, según el profesor Schwartz, que son los que estamos analizando en este en este trozo del Mook y es nos encontramos con los maximizadores, es decir, los que llegan a la casa y se ponen el pantalón y dicen, no, en realidad yo me debía haber probado, me debía haber llevado los verdes. Me veía mejor con los verdes, es decir, el maximizador está insatisfecho permanentemente respecto de las decisiones que tomó porque las compara con las que dejó sobre la mesa. El optimizador no es que sea un satisfecho así, sino que trata de sacar el mayor beneficio del producto que compró. Es el que llega a la casa y dice, oiga, estos jeans me hacen ver bien, me hacen ver más apuesto, etcétera. Qué tipo de decisores son ustedes, son maximizadores? Siempre están comparando el efecto de sus decisiones con las cosas que dejaron sobre la mesa o son ustedes optimizadores. Y si ustedes son maximizadores y su mejor asesor es un optimizador, o si usted es un optimizador y su cliente es un maximizador, cómo está lidiando con esas distintas visiones sobre los efectos de la decisión. Yo les quise traer este debate del maximizador y el optimizador, solamente como un ejemplo ilustrativo de cómo la decisión tiene mucho impacto en la forma como hacemos negocios y en la forma como pensamos los negocios. Hoy nos enfrentamos a un mundo que nos da muchísimas opciones en todo, donde hay muchos productos para todo. Qué tipo de calidad y qué tipo de valor agregado le están ofreciendo ustedes a sus clientes pensando que el mundo funciona como lo sugiere el profesor Schwartz en función de maximizadores y optimizadores.
