[0:00]Donc c'est toujours la même structure de base. Et cette structure de base, elle est fondée sur le principe PDCA. Je suppose que vous le connaissez déjà. Le PDCA, c'est la roue de Deming. La fameuse roue de Deming, c'est un outil de management de la qualité. Donc, vous avez planifié, réalisé, euh, check ou bien évaluer et puis agir ou bien réagir. Donc là, la structure de la norme déjà en elle-même, c'est une, c'est une exigence. Donc, vous avez les trois premiers chapitres, euh, ils ne comportent pas des exigences bien évidemment. Ce sont des chapitres qui servent à faire l'introduction, et puis à partir du chapitre 4, on va voir les exigences de la norme. Alors, si vous prenez la norme ISO 9001, lorsque je parle de chapitre, ça c'est aussi une étape de réalisation parce que la norme elle est structurée d'une façon euh donc, un petit peu, je peux dire pratique. Ça veut dire que le chapitre 4, c'est la première étape, deuxième étape, troisième étape jusqu'à l'amélioration. Si je prends les quatre premiers chapitres de la norme, ça c'est pour planifier votre système de management de la qualité. Alors, quand je dis planifier, je peux pas vous donner un bout de papier, vous commencez la planification directement. Planifier euh c'est une activité aussi qui nécessite une collecte la collecte de données. Euh toujours le principe que j'ai mentionné tout à l'heure, euh prise de décision fondée sur des preuves. Ce plan d'action que je vais réaliser, le plan d'action qualité, il faut collecter suffisamment de preuves, suffisamment de données, et en se basant sur ça, je vais faire la planification. C'est pourquoi vous voyez en bleu, ça c'est la phase plan de la roue de Deming, ça veut dire planifier les objectifs et les ressources pour atteindre les objectifs. Mais au niveau des chapitres euh qui sont alignés avec cette phase ou bien qui vont dans la planification, vous voyez le chapitre 6 planification. Ça veut dire avant d'arriver à la planification proprement dite, au vrai sens du mot, on commence déjà par euh l'état des lieux. On va établir l'état des lieux et on va faire un diagnostic et à partir de ce diagnostic, c'est l'étape zéro, on va planifier notre système de de management de la qualité. Par la suite, après la planification, on passe à la réalisation, le dos, donc mettre en œuvre ce qui a été planifié. Là, vous voyez qu'il y a quand même un euh le chapitre 7 qui est un chapitre d'articulation entre les deux. Alors, le chapitre support c'est quoi ? C'est le le chapitre euh donc qui parle de tout ce qui est activité d'aide. Euh donc activité de fourniture de ressources. Donc, je parle notamment euh processus communication, la documentation, je parle de des compétences, je parle de voilà, euh développement des compétences, euh tout ce qui est en fait activité d'aide, c'est pas les activités de base. Le ressources humaines aussi, ce sont en fait des activités qui vont servir d'aide, qui vont fournir les ressources humaines, les ressources financières, les ressources logistiques, en documentation, pour que le plan d'action soit bien réalisé. Alors d'abord, avant de passer à la fourniture réelle des de euh des ressources, il faut déjà les planifier.
[3:36]C'est pourquoi déjà, c'est de la planification, donc c'est dans le le cadré en bleu, c'est de la planification, planifier les ressources, et puis c'est aussi de la réalisation, parce que les ressources sur papier, sur le plan, il faut euh donc commence commencer à les fournir réellement avant de passer à la réalisation. Par la suite, vous avez l'évaluation des performances, ça veut dire vous avez un plan d'action, j'ai un ensemble d'actions qualité, euh par exemple euh il s'agit notamment euh euh voilà, euh euh une action par exemple contre les retours de livraison, euh ou bien plutôt les les les retards plutôt de livraison, j'ai des retards de livraison. Donc, c'est c'est un problématique que j'ai détecté le moment de l'audit ou bien plutôt le moment du diagnostic. Par la suite, dans le plan d'action, j'ai défini un ensemble d'actions nécessaires pour faire face à cette problématique. J'ai par exemple un nouveau logiciel euh donc euh pour tout ce qui est pour surveiller tout ce qui est logistique, pour ne pas avoir des retours et ainsi de suite. Donc, maintenant, j'ai bien réalisé, il faut savoir est-ce que ce que j'ai réalisé est bien efficace ou bien c'est juste une perte de temps et d'énergie. Donc, il faut un suivi, il faut évaluer les performances, les performances euh des processus à travers notamment les indicateurs. Donc, vous avez comme responsable qualité, vous avez un tableau de bord, et ce tableau de bord, vous avez les résultats des indicateurs euh de performance de chaque processus. Voilà le processus commercial, elle a un ensemble d'indicateurs de performance euh pour mesurer son efficacité. Voilà aussi le processus logistique et ainsi de suite. Et moi, comme responsable qualité, j'arrive à voir tout ça, et j'arrive à à à évaluer les performances du plan d'action, et aussi les performances de de la norme et des exigences de la norme. Euh là, s'il vous plaît, lorsque je parle d'exigence, la norme, il vous parle d'exigences euh au niveau norme. Ça veut dire les exigences que qu'on va voir. Donc, on est en train aussi de voir la la structure HLS, la planification et tout ça. Mais d'autre côté, il vous dit que au moment où vous avez défini un plan d'action, ça veut dire vos propres exigences dans l'entreprise, ça va devenir aussi des exigences de la norme. Je vous donne euh un exemple pour clarifier. L'auditeur externe lorsqu'il va venir pour vous faire l'audit externe de certification, bien sûr, il a une check-list d'audit, dans laquelle il a l'ensemble des exigences de la norme ISO 9001, il va voir, il va évaluer votre conformité. Mais aussi, en parallèle avec ça, il va voir votre propre plan d'action, votre propre politique, et il va voir est-ce que ce que vous avez planifié a été bien réalisé ou pas. Ça veut dire aussi euh les choses qui ne sont pas mentionnées dans la norme, mais que vous-même en fait euh vous avez fait euh donc euh vous avez pris l'engagement à respecter, ça va devenir aussi des exigences pour la norme au moment de l'audit. Donc, vous avez les exigences de la norme, d'autre côté, vous avez les propres exigences de votre structure ou bien de votre organisme. Alors, l'évaluation des performances, ça se fait à travers des actions de mesurage, des actions de surveillance, euh surveiller les processus, surveiller la qualité des produits, la qualité des services, surveiller les exigences de la norme, faire l'audit interne, faire en fait euh donc une revue de direction, et par la suite, c'est dans le but d'avoir suffisamment d'informations pour améliorer les performances de votre système de management. Ça veut dire améliorer les performances de vos processus. Alors, c'est l'étape numéro 10, qui est l'amélioration continue ou bien l'amélioration plutôt de votre système de management. Parce que l'amélioration, ça c'est le chapitre 10, c'est le fait de corriger les non-conformités, trouver des solutions pour les anomalies, mais l'amélioration continue, c'est pas juste le chapitre 10, c'est tout ça. D'accord ? Donc, c'est tout le PDCA qui est nommé euh donc euh amélioration continue. Alors, juste une petite représentation de la boucle de Deming. Donc, vous voyez ici euh la roue de Deming appliquée euh à l'ISO 9001. Donc, on commence par un diagnostic, l'état des lieux, les objectifs. Donc, à partir du diagnostic, on va définir des objectifs. Quand je dis diagnostic, ça c'est l'analyse du contexte de l'organisme. Quand je dis l'analyse du contexte de l'organisme, ça veut dire une évaluation des enjeux, les enjeux internes, les enjeux externes, euh les opportunités, les faiblesses, les forces et ainsi de suite. Donc, là euh ce diagnostic, il va me permettre, donc, ça c'est la prise de décision fondée sur sur des preuves. C'est le le principe numéro 6 de management de la qualité que je viens euh de de vous expliquer. En fait, ce principe là, ou bien plutôt cette étape diagnostic et état des lieux, il va me permettre de d'élaborer ce qu'on appelle la politique.
[9:52]La politique qualité qui contient des objectifs stratégiques de toute la démarche qualité. Comment ça ? Parce que au moment du diagnostic, vous allez trouver des points faibles. Ça veut dire que il faut définir des objectifs pour renforcer les faiblesses. Vous allez trouver des points forts, il faut définir des objectifs pour maintenir donc les les les points forts, pour ne pas redescendre en arrière, pour ne pas, en fait, euh se transformer en point faible par la suite, proviennent de l'extérieur. Encore une fois, on va transformer ces menaces sous forme d'objectifs à atteindre, et ces objectifs, on va les représenter au niveau de notre politique qualité.
[10:50]Cette politique qualité par la suite, à la base de la politique qualité, on va réaliser un plan d'action donc qui comporte la réponse aux questions qui. Ça veut dire la responsabilité de qui ? J'ai plusieurs actions à réaliser. Qui est responsable de l'action ? Euh peut-être que le responsable qualité, peut-être le responsable maintenance, peut-être que je sais pas quoi. Euh peut-être un manager, peut-être le laboratoire et ainsi de suite. Alors, excusez-moi, juste une petite remarque, excusez-vous, pouvez éteindre les micros. Donc, si vous pouvez juste éteindre les micros pour pour ne pas avoir des perturbations euh et pour que aussi l'enregistrement soit soit audible. Donc, voilà, donc à ce niveau, on on on va élaborer le plan d'action, on va répondre à la question qui. Qui est responsable ? Le quoi, qu'est-ce qu'on va faire ? Donc euh pour pour combler ce vide, pour renforcer ce point, pour saisir cette opportunité, et ainsi de suite. Donc, il ne faut quand même euh la réponse à la question quoi faire. Puis vous avez le quand. On parle pas de plan d'action sans sans échéance. Donc, les délais. Toujours les les objectifs ou bien les actions au niveau d'un plan d'action, ils doivent être spécifiques, ils doivent être mesurables, ils doivent être limités dans le temps. Doivent être temporels, ça veut dire je définis d'ici le mois de d'avril, je dois par exemple baisser le nombre de réclamations client de 4 jusqu'à 0, 0 réclamation. Donc, je définis le temps aussi et le comment, comment arriver à cet objectif ou bien à cette cible. Et voilà, la boucle de Deming, il tourne, euh, fournir les ressources, mettre en place votre plan d'action, euh, faire l'évaluation de votre plan d'action. Là, s'il vous plaît pour l'évaluation, il y a deux types d'évaluation. D'abord, évaluer l'avancement de votre plan d'action. Ça veut dire la première question qui se pose est-ce que déjà euh tout ce qui a été planifié est bien exécuté. Donc, l'avancement du plan d'action. Par la suite, je pose la question sur l'efficacité. Ça veut dire l'atteinte, l'efficacité, c'est l'atteinte des objectifs. J'ai bien réalisé le plan d'action, mais est-ce que c'est efficace ? Est-ce que ça a abouti à quelque chose ? Donc, j'ai des résultats, j'ai des des bons résultats. À la base de cette évaluation, bien sûr, l'évaluation, ça se fait à travers plusieurs choses, euh à travers le tableau de bord, à travers les indicateurs, le suivi des indicateurs, mais aussi à travers tout ce qui est données techniques. Si vous avez un produit, vous avez un cahier de charge, euh vous pouvez par exemple faire un contrôle qualité automatisé, un contrôle qualité manuel. Donc, l'essentiel selon votre activité, vous avez quand même un ensemble de données, euh donc euh qui servent à l'évaluation. Et quand je parle de de exécuter le plan d'action, moi, je commence l'exécution des actions, mais je commence en parallèle le suivi de l'efficacité de ces actions, parce que à un moment donné, je sais que j'aurais besoin de ces de ces enregistrements et de ces données importantes pour évaluer mon système de management de la qualité, et par la suite, pour améliorer le système de management de la qualité. Donc, vous avez des non-conformités, quelles sont les causes des non-conformités, quelles sont les causes derrière ? Comment peut-on éliminer les sources de des non-conformités ? Et si jamais j'ai réussi à convaincre une non-conformité, je capitalise et je généralise l'action vers toute l'entreprise toute entière. Parce que généralement qu'est-ce qu'on fait ? On va pas appliquer une action sur toute tout l'organisme, mais plutôt je vais essayer cette je vais appliquer donc cette voilà cette action voilà sur un processus donné. Je vois est-ce que ça va donner de bons résultats, et puis je capitalise. Donc, je vais pas capitaliser une fois pour toutes parce que quand même, ce sont des ressources. Euh, ce sont en fait, je parle des actions qui nécessitent par exemple l'acquisition de quelque chose, dépenser beaucoup de ressources financières. Donc, aussi, il ne faut pas gaspiller les ressources pour rien. Alors, voilà, la boucle de Deming en général. Donc, c'est ça le le le le principe de base de la norme ISO 9001. Donc, à travers le respect des exigences de la norme, comme j'ai dit, vous allez arriver à respecter les sept principes de management de la qualité euh que je vous ai mentionné au début de cette séance.
[16:40]Déjà, juste un petit rappel rapidement pour optimiser le temps. C'est quoi déjà l'exigence ? Parce que je vous parle dès le début d'une exigence de la norme, une exigence de l'entreprise. Alors, une exigence, c'est tout simplement, vous avez une partie intéressée ou bien une partie prenante de l'entreprise. Vous attendez, quand je dis partie intéressée partie prenante, ça peut être une personne physique, mais ça peut être une entité, une personne morale. Donc, c'est un besoin et une attente d'une partie de ces parties intéressées. Il y a par exemple l'état, il attend quelque chose de moi comme étant entreprise, il attend le respect de la réglementation. Donc, ça c'est une exigence. Il y a aussi le client, il attend de moi le respect d'un cahier de charge. Donc, ce cahier de charge, il comporte certaines exigences. Mais il y a aussi la norme ISO 9001, il attend quelque chose de moi. Elle attend la satisfaction de ses propres exigences. Alors, quand je dis que la norme attend quelque chose de moi, ben, parce que c'est une certification, c'est une démarche de certification. Euh c'est comme si, par exemple, euh vous êtes étudiant, pour vous donner votre master ou bien votre diplôme d'ingénieur, il faut satisfaire certaines exigences. Aussi pour l'entreprise. Bien que c'est une démarche volontaire, rien ne vous oblige à opter pour la 9001, mais dès que vous allez choisir, vous avez choisi de de de voilà, de s'engager ou bien de vous faire engager dans une démarche 9001. Ça veut dire que vous devez respecter les exigences. Sinon pas de certificat euh non plus. Donc, là, pour la certification, s'il vous plaît, juste une petite remarque, c'est que vous avez l'audit de certification, mais ça se termine pas ici. Ça ne se termine pas à ce moment. Vous avez, par la suite, chaque année, après la certification, un audit de surveillance, au minimum, chaque année, un audit de surveillance. Après trois ans, un audit de renouvellement de certificat. Ça veut dire vous êtes toujours obligé de respecter les exigences de la norme si vous souhaitez d'abord avoir la certification ou bien si vous souhaitez après la certification maintenir donc ce titre d'entreprise certifié 9001. Donc, vous avez les exigences, vous avez les obligations de conformité. Alors là, les obligations de conformité, c'est tout ce qui est réglementation, législation, euh, tout ce qui est aussi par exemple euh euh les codes de métier ou bien ce qu'on appelle les codes euh voilà, industriels. Donc, chaque industrie, par exemple, elle a un code de travail proprement lié à son activité, ils doivent le respecter. Donc, tout ça, ce sont des exigences de conformité. La question, en fait, euh, des obligations, pardon, de conformité. La question, en fait, de réglementation, on la trouve pas vraiment au niveau de de la 9001. C'est pas toujours, elle existe, mais elle est pas elle est pas vraiment très lourde, sauf pour quelques domaines qui sont quand même sensibles, comme le domaine de l'alimentation humaine, le domaine aéronautique, le domaine d'automobile. Donc là, quand même, on trouve toujours une une une réglementation qui est lourde. On trouve aussi la réglementation dans le cas de l'environnement, la 14001, dans le cas de la 45001. Donc, tout ce qui est euh santé et sécurité au travail. Donc, la veille réglementaire, euh si vous êtes dans un domaine qui est sensible et qu'il y a beaucoup de réglementation, même pour la qualité, vous devez mener une veille réglementaire. Sinon, il est suffit de mener une veille environnementale et une veille santé et sécurité dans le cadre de d'autres systèmes de management euh selon le besoin. Alors, je passe maintenant. Euh j'essaierai quand même euh de vous expliquer les 10 chapitres de la norme dans euh l'heure qui reste. Comme ça rapidement, donc, je vais pas entrer vraiment dans les détails. Euh donc là, je vous donnerai quand même l'essentiel. Donc, le le contexte de l'organisme, ça c'est le quatrième chapitre, comme j'ai dit, les trois premiers chapitres, on les élimine de la démarche pratique. Et ça c'est la première étape à réaliser. Vous êtes recruté dans l'entreprise, ou bien vous travaillez dans une entreprise et que on vous nomme comme étant responsable euh qualité euh ou bien responsable de la certification ISO. Alors, la première chose à faire, c'est analyser le contexte de l'organisme. Comment analyser le contexte de l'organisme à travers cette exigence, compréhension de l'organisme et de son contexte. Donc, vous avez l'organisme doit déterminer ses enjeux internes et externes. Donc, quand je dis euh enjeu, euh je c'est c'est une notion liée avec le risque. Donc là, je parle que il existe ici un risque, un risque qui provient que ça soit de l'intérieur de l'entreprise ou bien de l'extérieur. Et quand je dis un risque, c'est pas toujours le négatif. Le risque, c'est un écart par rapport à une situation normale ou bien une situation souhaitable. Ça peut être un écart positif ou bien négatif. Les enjeux internes, par exemple, on trouve tout ce qui est négatif, les faiblesses, on trouve aussi tout ce qui est positif, les forces. Vous avez à l'extérieur aussi de l'entreprise, vous avez des enjeux externes positifs, les opportunités à saisir, et vous avez les menaces, tout ce qui est négatif. Alors, ça c'est une exigence, il faut faire une réflexion, une analyse euh des enjeux internes et externes. Mais bien sûr, ces enjeux, ils doivent être pertinents. Ça veut dire ils doivent avoir euh donc euh ils doivent avoir une influence potentielle sur le système de management. Ils ont un impact important et potentiel, et il faut surveiller à chaque fois la liste des enjeux internes et externes.
[23:15]Et ça, ça sera la première clé euh ou bien la le premier élément d'entrée pour alimenter votre plan d'action futur. Exemple d'enjeu, il y a les enjeux euh juridique, technologique, concurrentiel, culturel et ainsi de suite.
[23:44]Il y a les enjeux pour les enjeux internes, on parle de la valeur ou bien des valeurs de l'entreprise, de sa culture, ses connaissances, euh le niveau, par exemple, de compétence, la disponibilité des moyens financières et technologiques. Tout ça, ce sont ce sont des enjeux. Euh la norme, c'est ce qu'elle vous dit, elle vous dit qu'il faut faire l'analyse et la compréhension euh des enjeux internes et externes. Donc, compréhension de l'organisme et de son contexte, parce que c'est c'est logique, euh pour élaborer un plan d'action qui est réel, qui est logique aussi, euh qui n'est pas très optimiste. Donc, ça veut dire sur réaliste, mais aussi qui qui respecte les les capacités euh de l'entreprise et les ambitions de l'entreprise. Donc, il faut prendre en compte ces contraintes. Je peux pas par exemple dire à l'entreprise qu'il faut investir dans des technologies, des moyens technologiques et ainsi de suite, alors que je connais qu'il y a une crise économique. Donc, en partant de la réalité de l'entreprise, on va concevoir un bon plan d'action qui respecte, en fait, euh donc euh la culture euh la culture de l'entreprise. Euh pour les moyens, la norme toutes les normes ISO, elles sont des normes orientées résultats. Donc, on vous parle pas des moyens à utiliser, sauf un seul cas qui est la 22000. Dans la 22000, on vous parle de la méthode HACCP. Donc, ça c'est de côté. Mais pour les autres normes en général, on vous impose pas les moyens. On vous donne la liberté, mais quand même, il y a des moyens qui sont assez connus, comme par exemple, pour l'analyse du contexte, vous pouvez utiliser le SWOT. Le SWOT stratégique, le fameux outil euh donc euh de diagnostic des enjeux, ou bien le PESTEL aussi. Le PESTEL, c'est aussi un moyen euh pour réaliser votre contexte euh de de l'organisme. Alors, ça va pas être le la seule entrée pour votre système de pour votre plan d'action, pardon, euh vous avez les les enjeux de côté, mais d'autre côté, vous avez les parties intéressées de l'organisme. Alors, il faut déterminer les parties intéressées de l'organisme. Ça c'est le point numéro 2 dans le chapitre 4 contexte. Je fais l'analyse des enjeux, je passe directement à l'analyse des parties intéressées. Donc, il faut déterminer les parties intéressées pertinentes dans le cadre du SMQ. Alors, je vais voir quelles sont les besoins et les attentes de cette partie. Qu'est-ce qu'ils attendent de moi ? Par exemple, ils attendent de voilà, un paiement sans retard. Moi aussi, qu'est-ce que j'attends de la part de cette partie ? J'attends une matière première de qualité, j'attends le respect des délais de livraison. Donc, tout ça, je dois quand même avoir un une base de données interne euh dans laquelle je stocke les résultats de l'analyse des besoins des parties intéressées, et à chaque fois, je dois revoir la liste des parties intéressées. Aussi pour les enjeux, la même chose. Parce que les enjeux et les parties intéressées, c'est quelque chose de dynamique. Je vais pas les établir cette année et dire voilà, l'année prochaine, ça va rester la même chose. Il se peut, s'il y a pas de changement, mais je dois quand même jeter un coup d'œil, je dois surveiller, je dois revoir et actualiser ces informations en cas en cas de besoin. À partir de ces données, je peux maintenant déterminer le domaine d'application euh de ma certification ISO.
[27:56]Vous voyez que même pour le domaine d'application, on a on on n'a pas défini ce périmètre d'une façon aléatoire. Toujours, vous avez des preuves et des données. Ça veut dire que vous devez déterminer votre périmètre. Quand je dis le périmètre, ce sont les limites spatiales et organisationnelles euh que vous souhaitez intégrer dans la certification.
[28:27]Parce que l'entreprise, elle a le choix. Elle peut choisir de certifier par exemple un site donné et non pas un autre. Elle peut choisir de certifier euh voilà, juste une partie de l'organisme et non pas une autre partie, sauf que même si elle a le droit de faire ça, elle doit justifier. Donc, justifier les limites d'applicabilité en se basant sur la liste des enjeux, en se basant sur les parties intéressées. Parfois ce sont les enjeux qui vous poussent à certifier euh donc euh un périmètre donné. Parfois ce sont les parties et les exigences de ces parties intéressées.
