[0:38]Qué tal, Jonathan? Buenos días. Qué tal? Muy buenos días, María Marta. Gracias por la invitación, un gusto.
[0:46]Gracias. Gracias por estar aquí. Hoy les voy a presentar a Jonathan Velázquez, él es director de operaciones de Xadis Digital Supply Chain.
[1:00]Eh, desarrolla consultoría en logística y cadena de suministro, eh, para varias empresas en Latinoamérica de diversos sectores, trabajan para empresas de reconocido prestigio a nivel mundial. Trabajan en países como México, Centroamérica, Colombia, Ecuador, Perú y Chile. Y se especializan en áreas de planificación de la demanda, compras, abastecimiento, almacenamiento, eh, transporte, distribución y Sales and Operation Planning. Entonces hoy vamos a platicar sobre qué es Sales and Operation Planning, Jonathan. Eh, qué es el Sales and Operation Planning? Listo. Bueno, mira, eh para no eh para no faltar la costumbre, eh traigo un tema preparado de de material, déjame, déjame comparto. Eh, permítame un momento para que lo podamos mostrar. Ahí estamos, perfecto. Mira, para para poder contestar en primera instancia, eh el Sales and Operation Planning viene de dos ideas principales. Eh el proceso viene de dos de dos invitaciones, una, la velocidad de adaptación a nivel empresarial y el tema de la secuencia de varios procesos que se interconectan para poder tener una claridad de la demanda con una una visión de adentro hacia eh de afuera hacia dentro de la empresa traendiendo las necesidades de la demanda y con eso poder alinear toda la gestión de recursos en los diferentes procesos internos de la empresa. Entonces, lo que te permite el 600 Operation Plan es poder precisamente tomar decisiones ágiles de acuerdo a eh a todo lo que significa la gestión y el crecimiento o disrupciones a la demanda que hay en el medio y en lo que participa la empresa o cualquier empresa dentro de esa esa demanda, ¿no? Eso es un poco lo que a grandes rasgos es el Asia Operations Planning María Marta. Y quiénes pueden aplicar, implementar el Sales and Operation Planning? Bien, una una eh bonita pregunta. Y mira, eh lo que voy a hacer es un poco construir desde esta visión. Hay una visión que viene desde los 80, eh que es un ambiente buca. Eh todo lo que se pudo haber hecho o o no haber hecho durante la pandemia, ahorita que estamos en post pandemia, eh es muy importante nombrarlo. El mundo buca lo que hace es precisamente venir de conceptos de volatilidad, eh el concepto de que una empresa a nivel global tiene un tiene una visibilidad corta o es incierta.
[3:52]Eh, hay varios eh temas a considerar para poder gestionar la demanda y con eso una empresa pueda seguir teniendo mejor eh proyección a futuro.
[4:12]Entonces, hay una alta complejidad para poder entender todos estos temas eh que significan restricciones para la empresa y, por lo tanto, eh se deja de tener cierto nivel de toma de decisiones rápida o ágiles y, por lo tanto, la empresa cae en una ambigüedad, ¿no? Entonces, eh ¿qué es lo que ayuda el Season Operation Plan? Y yo creo que son temas iniciales que hay que recordar para poder nosotros después pasar a lo que es la herramienta como el Operation Planning. Precisamente lo que hace la herramienta y y que puede funcionar para cualquier empresa, ya sea de manufactura, comercial o de servicios, es poder tener claridad y visión, primero, eh constante e ir viendo hacia donde va la empresa de manera constante. Tenemos la costumbre de que esto se queda en una plantación estratégica, posteriormente esta la colocamos en una plantación anual o de negocio, y posteriormente a través del 600 Operation Planning, por tener esta complejidad o este mundo buca, lo que nos ayuda a estar revisando constantemente una vez al mes con una manera disciplinada eh la visión del negocio,
[5:19]el entendimiento de de de los acontecimientos que tiene que ver con eh los mercados y los consumidores va dirigido nuestros servicios como empresa. Entonces, esto lo que requiere es una metodología de integración de información exógena hacia la parte endógena de la empresa.
[5:43]Entonces, eso ayuda a que el entendimiento se dé en automático, ¿no? Siempre cuidando el que estos temas inciertos de la demanda los podamos ir entendiendo y cuáles son los movimientos que están existiendo hoy día. Después algo bien importante que te ayuda el proceso del Sical Operation Planning es darle claridad y simplicidad a las cosas complejas. ¿Qué te quiere decir? Ahí se aplican temas y conceptos de teoría de restricciones, se aplican conceptos de manejo de flujo de efectivo, flujo de caja y por lo tanto, lo que tú sí puedes manejar y lo que tú sí puedes administrar dentro de una complejidad es lo que depende de la empresa. Por lo tanto, hay una mayor claridad y simplicidad a través de las restricciones, ya sea comerciales, operativos y financieras de dentro de lo que es la empresa a través de esta metodología y lo más importante, te permite no caer en empoderada, sino que estés en constante reacción y modificación de tu cadena de valor y de la cadena de suministro de la empresa a través de esta metodología. Por tanto, eh el macro proceso, porque es en realidad una un conjunto de varios procesos internos, el macro proceso del 600 Operation Planning, te ayuda a tener esta disciplina, en realidad es una disciplina de comunicación. eh muchas veces eh en realidad este esta secuencia de macro proceso, pues va a depender mucho del estudio que tú tengas de la preparación que tú tengas a través de esta metodología y que eso lo puede aplicar tu tu equipo de trabajo. ¿A qué me refiero? Este esta secuencia de pasos puede cambiar dependiendo cuál sea tu base de tu base de conocimiento. Hay una corriente que viene de lo que es Oliver White, hay otra corriente que de de Man Driving, eh Institute, hay otra corriente que viene de Celsa Operation Planning Institute, eh de de temas de de hoy día todavía Apix o todavía MHMS, la TAM, que son eh instituciones que hoy día nos dan esa base de conocimiento y podemos ver diferentes pasos.
[7:53]Sin embargo, si ustedes pueden ver en este macro proceso, eh la empresa eh viene construyendo de del primer paso que es qué pasó eh con los resultados del mes anterior.
[8:08]Eh después en la planeación te exige que podría venderse y que se puede vender hacia adelante hacia el futuro, generalmente la teoría y y los consejos te dicen que debes de proyectar de 13 a 18 meses, dependiendo del modelo de negocio de tu empresa. Después te dice que se puede hacer y en esto es precisamente todo el plan de recursos de la empresa, llámese financieros, llámese operativos y llámese propiamente de suministro de proveeduría.
[8:38]Hoy día es lo que hay que cuidar y hay que mantener a la empresa comunicada, hay muchas roturas de de que de que el suministro a nivel global hoy día y también hay temas de suministro a través de lo que son las materias primas eh primas, ¿no? Finalmente tenemos dos reuniones, una que se le llama prejunta en donde qué opciones hay, qué qué este escenarios podemos tener favorables a de empresas y desventajas y poder tener una discusión abierta entre las áreas de finanzas, en el área de operaciones y en el área de de ventas y finalmente llegar con una propuesta de solución y qué haremos hacia la gerencia general o dirección general de la empresa.
[9:20]Eh, ahora, eh con esto lo lo finalmente lo que quiero responder eh María Marta es es un proceso que cualquier empresa puede realizar siempre y cuando haya tres condiciones, haya voluntad de entendimiento para poder capacitarse en la metodología, eh haya asignación de recursos, llamándose personas, tiempo y herramientas y principalmente el involucramiento de la cabeza del negocio, ¿okay? Esto no puede no puede llevarse a cabo si no hay un involucramiento de parte del negocio. Eh eso, María Marta. Gracias. ¿En qué beneficia a las empresas implementar el Sales and Operation Planning? Listo. A ver, entonces con eso, eh, voy al voy a los dos siguientes a los dos siguientes este apartados que estoy mostrando. Bien, primero, uno de los beneficios que da la empresa, hablábamos de la comunicación. Te da una comunicación y una integridad de traslado de la información desde el plan estratégico, ¿no? Hacia lo que es el plan anualizado y finalmente este esta actualización que se hace de manera mensual a través del 600 Operation Planning, ¿okay? Pero nosotros como parte de la metodología y seguramente ya algunos de los de las personas que nos están escuchando van a reconocer que hoy día el 600 Operation Planning no puede complementarse al 100% si no tiene una una retroalimentación de esas variaciones que están pasando constantes en el mercado al momento de en la demanda. Entonces, tenemos la contraparte que es el Operation Execution. En el Operation Execution vamos a tener una retroalimentación, le llamamos eh eh de abajo hacia arriba con respecto a la planeación.
[11:17]Entonces vamos a estar midiendo lo que pasa diariamente y vamos a estar revisando una vez a la semana lo que hay de variaciones tanto en el plan de demanda como en el plan de suministro que nos da el 60 Operation Planning. Por lo tanto, hay un hay una retroalimentación a la planeación del 60 Operation Execution. Entonces, lo primero, la primera ventaja que te da esta esta metodología integral, primero te ayuda a ver hacia dónde va tu empresa y te ayuda a tener una sola fuente de información y una sola y un solo proceso de toma de decisiones para poder atacar o poder variar tus decisiones y tu cadena es un sistema a futuro. Pero también con el 6 Operation Execution te da la probabilidad de cumplir principalmente con tu ciclo económico que lo retroalimenta las ventas y eh constantemente tú estás revisando en el mes corriente lo que está pasando hoy día eh durante el mes que tú estás estableciendo como objetivos y finalmente esta información diaria te ayuda a retroalimentar al siguiente ciclo de planación. Entonces, te ayuda a alinear tus tomas de decisiones, te ayuda a tener un solo número para toda la empresa y te ayuda con el seis en operación ejecución, ajustar esa planeación a la realidad constante que está cambiando la empresa. Eso María Marta, ese es uno de los principales puntos que te da el seis en operación plan. Ahora, para mí el más importante, te ayuda a ajustar el flujo de efectivo de la empresa a través del ciclo de conversión de efectivo. Y esto a su vez tiene que ver con el manejo de lo que es una base de datos que te ayuda a integrar esta información dentro de la empresa. La mejor base de datos es un RP, ¿okay?
[13:12]Este RP tiene principalmente dos flujos que tiene que cuidar, el O2C, que es el Order to Cash, y el P2P, que es el el procurement to pay, o en su caso, lo que es la gestión de la orden de compra para las cuentas por pagar y la gestión de las órdenes de venta para las órdenes de entrega al cliente.
[13:44]Toda esta información nosotros la necesitamos tener diario de una manera ordenada y de una manera secuencial dentro del RP. ¿Por qué? Toda esta información recae también en lo que es el manejo del inventario. Entonces, si nosotros tenemos claridad en estos dos flujos y cuidamos la integridad del inventario, constantemente nos va dando información. Información que nos sirve para el tema de suministro, para ir midiendo el plan de suministro que sale del 6 operation planning y también el plan de demanda a través de las ventas reales que se están dando. Por tanto, al momento de que combinamos las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar y el y el valor inventario y esto lo transformamos en días. Nosotros estamos optimizando nuestro ciclo de conversión de efectivo al hacerlo en menos días en en cuestión financiera. Entonces, El 6th Operation Planning y el 6th Operation Execution te ayuda a alinear esta información, a integrarla, a administrarla de manera diaria y con esto poder tomar decisiones también dentro del proceso que estamos viendo. Finalmente, María Marta, para nosotros estos son los impactos relevantes. Hablábamos de en primer lugar de optimización de los días de inventario.
[15:00]Se optimiza en todas las redes de los días de inventario, todo todo la empresa está orientada a que esos días de inventario o esos inventarios que están dentro de la empresa sean los últimos y los requeridos para poder vender y cumplir el ciclo económico de la empresa. Por tanto, al momento que tú optimizas los días de inventario con el correcto inventario y producto que requieres, inmediatamente hay un impacto en mayores ingresos dentro de la empresa. ¿Por qué? Nuevamente el el Action Operations Plan si no hay un sponsor que es el director general y principalmente el área de ventas que crea que esta herramienta les va a ayudar a poder este mayor a poder tener estos mayores ingresos, pues la verdad es que pierde mucha potencia el poderlo implementar sin el apoyo de estos dos sponsors principales dentro de una organización empresarial. Por lo tanto, ya que tengo mayores ingresos y mejores inventarios o composición de inventarios dentro de la empresa, yo podré optimizar ciertos ingresos en especial gastos operativos y en especial el tema del desarrollo de proveeduría. Finalmente los dos últimos son impactos vamos a llamarlos blancos, porque te ayuda a alinear una sola fuente de información, por lo tanto te potencializa el uso de tu RP. cualquier software o middleware para tener correcto el término que nos pueda ayudar ya sea a mejorar un plan de demanda o un forecast o un pronóstico, manejar un WMS para los almacenes es manejar un CRM para el contacto con el cliente. Todos esos software van a requerir conectarse con una una única fuente de información y este es un RP. Por lo tanto, el proceso te ayuda a alinear el RP para después potencializarlo con cualquier middleware o software de canales de suministro hacia la empresa, ¿okay? Finalmente, el impacto de desarrollo inicial que para mí es uno de los de los impactos eh con mayor relevancia a al grado de poder hacer que tu equipo se comprometa con este proceso es de que constantemente estás alinando los indicadores de desempeño. Eh, puedes también alinear OKRs que son eh hoy día eh la el complemento perfecto para los KPIs y responsabilizar a cada área con lo que debe de colaborar hacia la cadena de valor de la empresa y más en estos momentos que debe ser continuo, debe de ser constante y eh sumamente ágil, eh María Marta.
[17:37]Eso es lo que nos ayuda el Season Operation Plan. Okay. Entonces, entonces si hacemos una recapitulación, el Sales and Operation Planning es un balance operativo, comercial y financiero de las operaciones de la empresa.
[17:55]Eh busca eh alinear todos los procesos de la empresa, estructurarlos, que todas las los departamentos de la empresa participen, que se alineen y que se pongan de acuerdo para que toda la cadena funcione bien dentro de la empresa. Eh, el objetivo, el objetivo que busca es eh mejorar todos los indicadores, eh mejorar el nivel de servicio, mejorar, aumentar la disponibilidad de productos en los puntos de venta, disminuir los costos operativos. reducir los lead times tanto de proveedores como hacia clientes, mejorar el margen bruto de la empresa por la reducción de gastos y esto nos lleva a que la empresa tenga mejores ventajas competitivas con con la alineación de todo el sistema por decirlo así.
[18:51]La empresa llega a más velocidad o más agilidad, visibilidad, flexibilidad y le permite tener como adaptación o respuesta a los cambios del mercado y mejorar la rentabilidad de la empresa.
[19:09]Sí, de de hecho, María Marta, mira, eh muchos dicen, bueno, va a ser la panacea o el hilo negro dentro de lo que va a ser mi empresa. La realidad no, la realidad hay muchas empresas por la experiencia que que que hemos tenido. Hay muchas empresas que ya realizan algunos temas de secuencia de información, pero alinear sus procesos internos a través de diferentes metodologías, una de ellas es Lin. Eh, hay temas de gestión de comunicación a través de metodologías como Scrum. Entonces, la realidad es de que eh al momento de que tú haces un enfoque de afuera hacia adentro, en donde centras la realidad de tu empresa con lo que está pasando y lo que está eh escogiendo el consumidor final para poder abarcar eh sus sus beneficios a través de una solución que tú le ofreces. Eso es como que el principal enfoque, María Marta. Muchas veces nos salimos a a través de ventas a a la calle, recolectamos pedidos y simplemente estamos a expensas de lo que nos dice el cliente. Lo que te permite el 600 Operation Planning es enfocar, primeramente, que la gestión comercial esté estructurada, que que hay una voluntad del área comercial por traer esa estructura exógena hacia la empresa, poderla explicar y poderla definir a es de un plan de demanda. Y para eso existe una posición bastante importante que a mí me me gusta mucho mencionar, que es el de Main Planner, no un planeador de demanda.
[20:47]Este de Man Planner, generalmente puede puede estar reportando al comercial a cadena de suministro, en realidad debería de reportar a una gerencia de planeación y que directamente dependa de Dirección General, para darle esa esa imparcialidad dentro de la empresa. Y posteriormente ayudar a las áreas principalmente de mercadotecnia y comercial a traer esa información exógena y ordenarla hacia una alineación de la cadena de suministro de de la propia empresa. Eso es lo primero, ese es como que eh para poder tener esa agilidad, poder tener esos impactos financieros que espera la empresa, lo primero es que debe de haber voluntad de traer esa información exógena y alinear a la empresa de acuerdo al centro del consumidor, ¿no? Segundo, es poder tener esa flexibilidad interna para que de acuerdo a cómo se va moviendo esta esta orientación de la empresa hacia el cumplimiento de la demanda, se pueda agilizar la cadena de suministro, llámese manufactura, llámense distribución y logística y llámese compras, ¿no? Es esas tres áreas después vienen con una alta agilidad para poder reaccionar a esos movimientos y obviamente todo requiere recursos, herramientas y capacitación para que la gente lo haga. Si eso hay, también se va a poder cumplir la optimización de gastos, la optimización de inventarios y principalmente el poder crear una sola fuente de información para toda la empresa. Esta información recae en un planeador maestro o en un supply planner también. Entonces, como tú puedes ver, eh regresamos un poco a lo que tú conversaste, ¿no? Tiene muchos impactos comerciales, operativos y financieros, pero el principal impacto inicial debe de ser desarrollo organizacional, comunicación organizacional y dedicar recursos y herramientas para que la gente lo pueda implementar de manera correcta. Eso, María Marta. Esos tres componentes, personas, procesos y tecnología eh son clave, ¿verdad?
[22:47]Sí, como reaccionan las personas a estos cambios internos porque los cambios siempre son difíciles de aceptar. Bueno, eh la gestión del cambio tiene que ser algo eh constante mientras estás haciendo el y debe ser constante mientras le da sostenibilidad al proceso. Eh tres principales riesgos que que se han que que se han podido detectar a lo largo del tiempo en en en temas de este este tipo de implementaciones o en esta experiencia de implementar el seis an operation plan y el seis an operation execution. Lo primero, lo que comentaba es la Dirección General tiene que estar involucrada. Si no hay Dirección General involucrada, no hay seis an operation plan. Ese es un ese es un parte aguas y un punto importante que aclarar en en para los que nos escuchan. No hay involucramiento de la Dirección General, no existe el Cesan Operation Plan. Eh de ahí empieza la administración de gestión del cambio, María Marta. Cuando el director marca que hay una prioridad, inmediatamente toda la organización se tiene que setear a esa visión del director general, ¿okay? Entonces, ese es el primer paso hacia esa gestión del cambio. El segundo paso de la gestión del cambio es que tienen que entender toda la organización que el emitir un reporte, el emitir una situación de la empresa actual y el poder proyectar una situación deseada de la empresa debe de mandar de una sola fuente de información. Y esa sola fuente de información la idea es de que salga de un solo responsable o una sala o una sola área responsable. Entonces, debe de haber voluntad por la parte de finanzas, una voluntad por parte de de la área comercial y de operaciones de que debe haber una sola fuente de información a través de una sola responsable de de dentro de la empresa. Y eso es el The Man Planner a través de una gerencia de planeación. Entonces, esa es la segunda parte de este cambio de gestión del cambio dentro de una empresa eh que está implementando el 600 Operation Planning. Y finalmente, disciplina. La disciplina requiere voluntad de cada una de las partes para poder cumplir las reuniones, poder darle la prioridad a estas reuniones de de de disciplina que que conlleva el macro proceso del 600 Operation Planning, desde lo que es la revisión de de indicadores de desempeño, la revisión de demanda, la revisión de suministro, la la la la pre la prejunta 600 Operation Plan y la junta ejecutiva de 600 Operation Planning. Cada una tiene una responsabilidad, cada una tiene un alcance y una toma de decisiones y para a cada una de ellas debe de asistir la persona correcta y debe de ser administrada y gestionada por la responsable que quede establecida dentro de la empresa. Si esas tres cosas no no tenemos claridad, no tenemos ni siquiera un un inicio de una gestión del cambio y y esto mismo acaba siendo solamente un proyecto de cada en su ministerio o un proyecto del área comercial que hemos visto muchas veces y no está están haciendo cualquier cosa menos 6 en Operation Planning. No sé si lo puedo explicar y expresar bien en eh María Marta.
[26:10]Sí. Es un proceso sistemático que requiere mucha disciplina. Eh, participación y compromiso de todo, opción del muy importante del gerente general por decirlo así para que el proyecto sea sostenible. Así es. Así es, después ya le pueden meter tecnología. Ya pueden meter otro otro tipo de herramientas que les pueda ayudar a sostener, pero si primero el proceso del cambio o la administración del cambio y de desarrollo organizacional no se lleva a cabo, la verdad es que cualquier herramienta eh sí ayuda, pero no no va a dar la potencia que que se puede tener al momento de tener todo todo el mundo alineado su su responsabilidad este María Marta. Y háblanos de la alineación dentro de la empresa.
[27:03]Listo. Bueno, mira, eh como lo comentábamos, la la alineación es viene desde la visión del negocio con el plan estratégico. Todo el mundo la tiene que tener clara, todo el mundo tiene que tener muy bien establecido sus responsabilidades como áreas que aportan a esa visión. Después eso tiene que bajar a un instinto financiero, que se le llama, precisamente, es es el presupuesto de ingresos e egresos anualizado que se hace ya de manera constante en cualquiera de las organizaciones. Y que se le pone precisamente la transición a un objetivo financiero o al ciclo económico de cualquier negocio, porque si no no se puede llamar negocio. Finalmente, eh esa medida o esa línea base financiera, la tenemos que estar revisando una vez al mes, precisamente por el tema buca, ¿no? Por el tema de complejidad, incertidumbre, eh falta de de de alineación de la demanda a través de la ambigüedad que hay en el mercado. Entonces, eso hay que traerlo de manera constante y esa alineación tiene que ser primero por el área comercial, recibirle a una persona que tenga la habilidad de estructurarla hacia lo que es el plan de suministro, inicialmente, cadena de suministro y, posteriormente, toda la empresa, llámese los que están alineados a manufactura, llámese a los que están alineados a servicios y compras.
[28:38]Eh, poder recibir esa información y poder negociar y actuar de manera ágil, dependiendo las responsabilidades y las capacidades de cada quien, ¿no? Entonces, esa es la alineación. Eh, me parece que lo que nos estén escuchando es una una alineación que viene, por ejemplo, desde desde el conceptos de planeación estratégica con Kaplan. A. Hola. Jonathan, te acompaño mientras me imagino que María Marta se le fue el se le fue el se le fue la señal. Que a veces a veces suele suceder aquí. Y a veces sucede. Yo escuchando aquí todo y aprendiendo muchísimo. Muchas cosas que me interesaron que me parecieron de primer nivel. Sobre todo que eh hay una cosa que que pude escuchar, es que todos tienen una parte o que dicen que hacen un proyecto para activar el eh toda esta parte de cadena de suministros. Eh, ¿cómo puedes diferenciar si cuando como todos tenemos algún alguna cuestión que donde tenemos que que diferenciar? ¿Cómo puedes tú venir y entrar a una empresa y saber que solo lo están haciendo como un proyecto y no como todo el sistema como debería de ser? ¿Cómo puedes tú diferenciar eso como consultor? ¿Qué es lo que les puedes decir? Miren, ustedes solo están haciendo un proyecto definitivo con esto o están trabajando sobre esa área. Bueno, mira, eh te lo puedo contestar porque hay muchas variantes, pero te voy a contestar con la que más nos hemos encontrado en el mercado, si te parece bien.
[4:10]Eh, lo primero que detectamos es que las fuentes de información son variadas. O sea, hay un número que maneja finanzas, otro número que maneja el área comercial y otro número y otra persona que maneja para cadena de suministro.
[5:04]Si no está centralizado. Exacto, al momento que no está centralizado, ya es un proyecto que no está es solamente un proyecto de optimización, pero no está alineado y no está eh vamos a llamarlo así, puesto en horizonte, ¿no? En en en de manera horizontal con participación eh colaborativa. Eso es lo primero. Eh, el segundo concepto que detectas así en cuestión de igual de de una variación que no están haciendo SOP, es de que el área de ventas simplemente recibe un pronóstico y sobre eso seguía con en realidad el área de ventas debe de recibir un pronóstico y colaborarlo y ver qué puede corregir a futuro deseado con exógenos que ellos detecten en el mercado.
[6:30]Eso también. Eso es muy rápido de detectar porque es, ¿cómo haces tu plan de demanda? No, yo agarro el pronóstico o el presupuesto financiero y es como yo ajusto. No, a ver, entonces no estamos haciendo ese Operation Plan, ¿no? Eh, y finalmente el último el último punto que que detectamos es, oye, dentro de tu Sales Operation Plan, participa el director general en la toma de decisión final. Pues a veces sí, a veces no, a veces nos dice, a veces no nos dice. No, ya no hay Sales Operation Plan. Punto, simplemente están tratando de optimizar las acciones entre entre las áreas, pero no hay una orientación hacia el plan estratégico de la empresa. El único que puede conectar la la planeación estratégica a la planeación financiera anual y el día a día es es el director general, ¿no?
[8:01]Excelente, ahora, sólo quiero sumar de de los aspectos que que que mencionaste. Hay uno que me llamó la atención y fue el último, que mencionas que no está involucrado el gerente general. O Dirección General, no sé cómo se le llama en cada rubro. Dependiendo del tamaño de la empresa, sí.
[8:36]Sí. O sea, en en qué momento necesitamos nosotros que él como parte eh, realmente podemos operar sin él porque pueden tomar decisiones los gerentes y todo eso. Te pregunto esto porque a veces miro que hay empresas que que operan sin que el gerente general esté funcionando. Eh, ¿se puede realmente, Jonathan? Mira, eh yo en en ya en unos un tiempecito que llevamos en esto, eh yo nomás lo he visto una sola vez, pero hay una condicionante, Fernando.
[9:46]Eh, la principal condicionante es de que primero sea un proceso ya asimilado y e iniciado por el director general. Eh hay una condición, puede ser iniciado y después puede ser delegado siempre y cuando haya el empoderamiento a las direcciones o a las gerencias que constantemente están revisando este proceso. Llámese la gerencia financiera o la comercial o la operativa. La segunda parte es que haya un total integración de colaboración entre las áreas y esto es muy complejo.
[10:26]¿Por qué? Porque siempre hay el juez y parte o los temas de puntos de control. Sí existen, sí existen las empresas que pueden tener esta orientación. Eh pero no puede existir un Sense an Operation Planning si no hay un plan base anual que esté orientado a la estrategia.
[11:23]Entonces, si estas dos partes no hay, no hay manera de ser Sense an Operation Planning, Fernando. Entonces, o lo debe dejar trabajado ya el director general o lo debió haber trabajado ya de manera constante en la disciplina de la organización y finalmente sí hay una integración del director general, cuando menos en el plan estratégico una o dos veces en el año y los gerentes deben de tener el el el empoderamiento para poderlo gestionar y poder dirigir la empresa. Yo más lo he visto una sola vez. Obviamente, estoy hablando de empresas de Hola, María Marta.
[12:07]¿Qué tal, Jonathan? Se se se, ya se lo sabía Jonathan. Ya se lo sabía. Y y y Fernando. Ya estamos aquí con Fernando, María Marta. No te preocupes. Listos? Entonces, eh bueno, María Jonathan, muchísimas gracias. María Marta, ya para que usted de las palabras de despedida, espera, nos vamos a poner en acá. Aquí vamos a ponernos todos para que estemos aquí. Termino. Así cambio la. Ahí estamos, listos. Yo los dejo aquí para que ustedes se despidan y solo entre aquí a colaborar. Venga. Listo, gracias, Fernando. Adelante, María Marta, ya veo que te recuperaste. Muchas gracias, Jonathan, por habernos acompañado en esta sesión. Eh, vamos a seguir en con estas entrevistas. Vamos a seguir aprendiendo de este y otros temas de cadena de suministro y hasta la próxima y muchas gracias, Jonathan. Gracias, María Marta, un gusto y saludos a todos por acá.
