[0:16]El management consiste en definir la misión de la empresa y en motivar y organizar las energías humanas para cumplir esta misión. Y añadiría que definir la misión es una tarea emprendedor y al, mientras que motivar y organizar los recursos humanos forma parte del liderazgo. Ambas partes juntas componen el management.
[0:44]El modo más sencillo y déjeme parecer un poco superficial, es preguntarse para qué nos pagan los clientes. Qué es lo que tiene valor para el cliente? A las empresas no se les paga por lo que a ellas les guste producir, sino por lo que satisface al cliente. Este es el modo más rápido de enfocar el asunto. Sin embargo, definir la misión es un trabajo duro y pocas misiones duran eternamente. Por ejemplo, si usted se fija en los bancos, verá que están cambiando su misión muy rápidamente. Y aquel banco que no cambie su misión y pase de ser un mero intermediario de dinero, a ser un centro de información, no creo que sobreviva mucho tiempo. Por eso, uno ha de preguntarse cada tres o cinco años, cuál es nuestra misión. Y tal vez puede usted pensar que algunas instituciones tienen misiones eternas. Pero incluso la Iglesia Católica cada 20 o 30 años se hace esta pregunta y la responde diferentes partes del mundo de manera muy distinta. Este es pues el primer punto, este es el reto. Cómo saber si la misión es correcta?
[2:31]Es lo mismo que preguntarse, cómo sabe el médico que el diagnóstico es correcto? El paciente se recupera, la empresa va bien. Comprobar el resultado es cosa de práctica, no de teoría. Y es la única manera, se recupera el paciente, van bien las cosas en la empresa, gana participación en el mercado, mantiene su posición de liderazgo. Estos son tests empíricos, no tests teóricos.
[3:10]En realidad hay dos respuestas, señor Paloma. Primero la misión ha de ser lo bastante amplia e importante para poder ilusionar a la gente y atraerla durante mucho tiempo. Es decir, vamos a ganar dinero para el jefe, no es bastante. Ha de haber algo original, algo que marque una diferencia. Y en segundo lugar, usted debe convencer a la gente de que cree realmente en la misión. Por ejemplo, si usted dice, nuestro compromiso es la calidad, pero la primera vez que las ventas se reducen en un 4 %, usted baja la calidad. Así no va a motivar a la gente. Ellos se darán cuenta de que usted no es consecuente.
[4:02]Pero si quienes están en la alta dirección demuestran con sus acciones que creen en lo que dicen, entonces se conseguirá motivar a su gente, porque la gente quiere creer en algo real. Por eso, usted ha de repetir la misión constantemente, una y otra vez, hasta que se convierta casi en una reacción, en un acto reflejo. Un comportamiento espontáneo. Esta es una de las tareas de quien está en la cumbre y no es el hacer discursos ni el tener carisma, es actuar.
[4:51]El mejor y tal vez el único instrumento es atribuir responsabilidades a la gente. Exigirles resultados, responsabilidad y que fijen sus metas. Si usted quiere que un grupo sea eficaz, solo tiene que hacer estas tres cosas. Primero, debe preguntar en todo momento, de qué debería esta empresa hacerla responsable en los próximos dos años? Qué va a aportar usted a los resultados? Este es su trabajo. También ha de preguntar constantemente, qué estamos haciendo en esta empresa y particularmente yo, como jefe suyo, qué hago para ayudarle a usted a desempeñar su cometido? Y qué estamos haciendo que se lo impide? Y usted debe escuchar y hacer algo al respecto. Y finalmente, tiene que fomentar una continua mejora. Hoy en día se oye hablar mucho de innovación y es muy importante, pero es igualmente importante mejorar continuamente. Hacer las cosas cada año un poco mejor, cada año un poco más. Los resultados de este año son un estímulo para los del año próximo. Y de este modo, usted desarrolla el orgullo en su gente. Las organizaciones que rinden tienen una tremenda autoestima. Saben que aportan algo, pero eso se basa en la exigencia, créame. Muchos managers creen que lo correcto es ser permisivo, no, ser exigente es lo correcto, exigir responsabilidades. Yo no definiría un verdadero líder, Javier, porque los hay de tantos tipos diferentes. No es ser político y no es ser carismático. Es tener el respeto de la gente gracias a sus propios valores humanos, porque usted cree en los valores que predica, porque usted actúa. Yo he conocido líderes muy reservados y que al verlos nadie los escogería, pero que sin embargo tenían una autoridad absoluta gracias a su carácter íntegro. Y también he visto otros que guiaban a la gente hacia las decisiones y parecía que nunca habían dado una orden. Y es que los líderes son todos tan diferentes. La única definición de un líder es alguien que tiene seguidores. Cómo tener seguidores? Usted quiere seguidores, primero estableciendo un objetivo claro. Ahí es hacia donde vamos. Segundo, exigiéndose mucho a sí mismo para poder exigir a los demás. Y por último, siendo predecible, consecuente, siendo de una pieza. Hoy se oye hablar mucho acerca de las cualidades políticas, pero créame, no duran mucho tiempo. Los líderes que dependen, por usar una palabra popular, del carisma, pronto se ve claro que no creen en lo que dicen. Lo que importa es la calidad de la misión. Los líderes más carismáticos de este y tal vez de muchos siglos, fueron aquella horrible triada compuesta por Hitler, Stalin y Mao.
[9:00]Tenían más carisma del que se puede encontrar en toda la historia, pero también causaron los mayores daños e infringieron los mayores sufrimientos. Lo primero es pues la calidad de la misión, la calidad del objetivo, dónde está la contribución y luego lo que se exige a sí mismo. Hay una famosa y vieja historia de la Grecia Antigua acerca de Fidias, el gran escultor de la Antigüedad, que fue quien hizo las estatuas para el Partenón. Cuando Fidias presentó su factura, los contables rehusaron pagarle porque había esculpido las estatuas en su totalidad y le dijeron, nadie ve su parte posterior, ya que están colocadas en el tejado. A lo que Fidias respondió, se equivocan, los dioses sí ven su parte posterior.
[9:56]Esto es lo que hace el auténtico líder, no transige, no hace chapuzas ni las cosas a medias. Lo que hacemos debe ser sólido y así es como se crea un verdadero sistema de valores, por usar términos actuales. Y esto es cuanto puedo decir. Por lo demás, tiene poco en común los líderes reservados que nunca se colocaron en primer plano y los líderes con gran brío. Yo he visto personas que ejercían el liderazgo a través del conocimiento con solidez, sensatez e inteligencia. Y a otras que eran líderes eficaces, simplemente porque sabían cómo lograr que la gente actuara. Y los líderes están tan diversificados como la raza humana, y en verdad, somos un grupo muy, muy diversificado.
[10:52]Créame, la idea de que usted puede cambiar la cultura de la empresa de la noche a la mañana es un disparate. Esto lleva entre tres o cinco años de trabajo duro y honesto. Las personas que redactan las declaraciones de principios sacan mucho provecho de ello. Para el resto, bueno, ahí, ahí hay demasiada política. Solo al cabo de tres, cuatro o cinco años, los principios se convierten en realidad, y entonces la gente sabe que eso es lo que de verdad se cree. Eso tiene muchos peligros, ya que si usted debe cambiar la cultura y lo hace, resulta algo muy traumático.
[11:45]Y sí, nuestra respuesta a la creencia de hace 150 años según la cual todo cuanto había que hacer era producir y el producto se vendería solo, funcionaron únicamente en épocas de extrema escasez. Uno de los problemas que tienen ustedes en España con la industria textil, no es el alto coste de la mano de obra, es que ustedes aún creen que fabrican tejidos. Es lo único que importa. Y hoy ya no hay escasez de tejidos, por tanto, hoy hay que mirar a toda la empresa desde el punto de vista del cliente. Esto es realmente el marketing, el resto son herramientas. Pero qué es lo que tiene valor para el cliente? Acabo de hacer un estudio de las iglesias de América, tanto católicas como protestantes. Alrededor de una de cada diez de nuestras iglesias funcionan bien. El resto, bueno, el resto van así. La que conozco mejor es la de un sacerdote católico que se hizo cargo de ella cuando se estaba hundiendo muy rápidamente. Y este sacerdote recorrió su ciudad de puerta en puerta llamando al timbre y preguntando, por qué no va usted a la iglesia? Y escuchaba, recibía tres respuestas, una era, ustedes los curas siempre quieren dinero. La otra era, es tan terriblemente aburrido. Y la tercera, ustedes nunca me preguntan qué es lo que necesito. Y a partir de ahí levantó la iglesia sin aceptar dinero durante un año. Cómo se las arregló? Porque, ya sabe que allí no reciben ayuda del gobierno. Cómo se apañó? No lo sé. La gente le preguntaba, le doy dinero? Y él respondía, no, espere hasta quedar satisfecho. Y el obispo estuvo a punto de destituirle. Pero este sacerdote demostró de qué modo se puede conseguir que la iglesia sea apasionante. Y no me refiero solo al sermón. Que atraiga al laicado, ya que él es realmente la iglesia. Este sacerdote se dijo, yo soy solo el guía, el conductor, solo administro los sacramentos. Y lo que hizo primero fue pararse a pensar cuáles eran las necesidades de la gente joven, de los recién casados, de los niños, de los ancianos y luego organizó un ministerio para cada uno de ellos. Y ahora este sacerdote tiene 12 000 feligreses que recorren 40 millas para ir a su iglesia. Esto es marketing. Averiguar qué es lo que tiene valor para su cliente y organizarse para dárselo. Parece muy sencillo, y en verdad es muy sencillo. Eso sí, es un trabajo terriblemente duro, pero los principios son muy simples. Y lo más importante es darse cuenta de que quien tiene razón es el cliente, no el fabricante. Uno de mis primerísimos jefes tenía un cartel sobre su mesa que decía, no hay clientes irracionales, solo hay fabricantes perezosos. Y esto es la esencia del marketing.
[15:17]Se precisan ambas cosas y a ser posible, las dos en un mismo hombre. Mire, en medicina, usted quiere un médico que pueda hacer un diagnóstico y pueda decidir un tratamiento, pero que además también sepa tratar al paciente. Se necesitan las tres cosas para ser un buen médico. En la Facultad de Medicina enseñan solamente diagnosis. En el hospital, usted aprende tratamiento. Pero cómo tratar al paciente no se lo enseña usted nadie. En relación al management, tenemos cinco partes, la misión, las estrategias, la actuación y los resultados, formar una organización humana y el autodesarrollo. Y en cada una de estas partes existen técnicas y usted los necesita. Un manager que solo sea analítico, no, eso no basta. También ha de ser eficaz, ha de aprender a formar un equipo, a manejar a su propio jefe y a manejarse a sí mismo. Y alguien que solo sea bueno en formar un equipo será siempre un subordinado, nunca podrá decidir qué hay que hacer. Usted necesita también la capacidad de análisis y para eso hace falta usar ambas manos.
[17:00]Los jóvenes, particularmente la gente joven con estudios superiores, tienden a menospreciar al jefe.
[17:15]Les parece tan estúpido llegar ellos con todo su bagaje de nuevos conocimientos y el jefe de la impresión de ser tan estúpido. La primera cosa que hay que decirles es, no subestimen al jefe, nunca. Pero también que acepten el hecho de que el jefe es un ser humano y como todos nosotros tiene sus debilidades y sus puntos fuertes. Y hay que dar salida a estos puntos fuertes, averiguar cómo trabaja mejor, en qué es bueno y cómo atiende mejor. Es de los que escuchan? Es un lector? De nada sirve hablar a un lector, no lo escuchará. Y de nada sirve escribir a una persona que escucha.
[18:06]Pero si uno se fija un poco en la gente, basta con unas pocas semanas para saber, mi jefe necesita ver las cosas por escrito y poder pensar al respecto. Por ejemplo, si usted trabaja para mí, no me escriba. Usted viene a verme y me habla, será lo mejor. Yo soy de los que escuchan. Si trabaja en cambio para mi íntimo amigo y colega, con quien he estado trabajando durante 30 años, usted entrará a verle hoy, pero deberá volver al día siguiente. Él es un lector. Y si usted trabaja para mí y quiere verme, no me interrumpa por las mañanas. Yo hago mi trabajo por la mañana, por la tarde soy receptivo. Pero si usted trabaja para mi amigo y colega, lo mejor será ir a hablar con él a las 9 de la mañana, porque él es realmente un trabajador de noche. Nunca empieza a hacer su trabajo hasta las 5 de la tarde. Por las mañanas, él escucha, se sienta con la gente. En cambio, yo por las mañanas, necesito estar solo. Yo necesito que la gente venga a mí y consulte conmigo y me haga participar del problema. Soy lento, muy lento. Y si tengo la impresión de que no comprendo, entonces me pongo algo receloso. Un día mi amigo y yo nos reunimos y le dije, aquí tienes mi recomendación. Al día siguiente el hombre me llamó y me dijo, ahora ven aquí y explícamela. Pero él ya había pasado el día entero pensando en mi recomendación. Cómo trabaja el jefe? Es un ser humano y todos los seres humanos son muy diferentes. Y lo mismo es aplicable a lo de manejarse a usted mismo. Usted debe conocer cuáles son sus puntos fuertes y explotarlos. Usted debe prestar atención a la parábola del señor sobre los talentos. Es cosa suya ponerse a trabajar en lo que es eficaz, usted debe invertir con inteligencia sus talentos. Por ahí comienzan el acierto y la eficacia. Dirigir a otras personas viene más tarde.
