Какие УТП следует предлагать в КП при B2B-B2G продаже С-Level-у?

[0:00]Привет. В одном из наших предыдущих видео мы рассматривали выбор тактик захода к клиенту. Вот тут. Down to up, up to down, down to down и up to up. Теория вроде бы понятна, логика понятна. Теперь давайте про частности, про особенности работы с каждым из основных типов ЛПР. А конкретно остановимся на вопросе, какое УТП нужно для каждого из типов клиентов, на которых вы таргетируете свои продажи. Что драйвит вашим клиентам? Понимаем ли мы драйверы клиента или просто в лоб предлагаем несуразные выгоды от своего вмешательства в его бизнес. HR-директору оптимизацию его же департамента персонала. Ага, лишайте человека последнего статуса. Собственнику компании предлагаем экономию ресурсов, да? А ему, как никому другому, понятна цена инфляции его компании, да и денег целиком. А тех диру предлагаем технологии завтрашнего дня, которых он ничего ещё пока не слышал, да? Предлагаем и фейлим продажи год от года, ругаясь на ледогенераторов. Сейчас наша задача пройти по персоналам и по их мотиваторам. Давайте сразу оговоримся, не хочу говорить про транснациональные корпорации, где борт директоров может быть и из тридцати человек легко. Давайте немножко опустимся вниз и будем говорить про средний и чуть выше среднего бизнес, ну, например, на 500.000 человек. Так будет гораздо понятнее вертикаль, и нам не придётся фрагментировать подходы к sales и VP of sales, да? Итак, если мы продаём C-уровню, то тут точно будет CEO, COO, CIO, CTO. Эти ребята будут разниться в зависимости от размера компании, но в целом это вот так будет. Если мы идём снизу вверх, у нас будут HR, финансисты, продавцы, PM, BA, да мало ли ещё кто. Хватает тех, кому мы продаём. Теперь давайте про логику. Это важно. Начинаем. Логику никогда не учитывают. Например, CEO, если это два в одном, ещё и owner, пугать такого цифрами так себе забава, это его не вдохновляет. У owner вопрос другой, стратегическая выживаемость бизнеса, запас прочности, да? Докажете ему, что ваше решение даст ему УТП или задел прочности на пару лет вперёд, работа сделана. Например, в этом случае есть строить, есть смысл строить свою презентацию на доказательстве вашего влияния на Total cost of ownership, да? Для его CRM или ERP. И для всей IT-инфраструктуры, если вы оказываете вот эту вот услугу. А вот коммерческий директор, он всегда мыслит ортогонально собственнику. Обычно это наёмник, а у наёмника кабала из метрик на шее. И тут вполне можно поиграться с этими самыми метриками, с этими цифрами. Откуда брать цифры метрики? Ну, например, из обычных KPI-метрик для CEO, для каждой из должностей они открыты, они бесплатны. Просто полюбопытствуйте, посмотрите на топ-3. И если ваше решение попадает туда, просто супер. Можно упаковывать как коммерческое влияние на эти метрики. А что интересует CEO обычно? Ну, как и коммерческого, выручка, валовая прибыль, чистая прибыль, Net Profit, да? Возврат на маркетинговые инвестиции. Бывает ещё возврат просто на внутрикорпоративные какие-то проектные инвестиции, да? Возможно, наведение какого-то операционного порядка в бизнес-процессах. Важные штуки, их можно использовать. Дальше чуть сложнее, в чём отличие CCO от CTO или CIO в большой компании? Ну, он не так сильно завязан на метрике, у него практически их нет, часто. Но у него есть авторитет и головная боль. Поэтому, если вы поможете ему поднять авторитет и не добавите головной боли, он будет ваш. А каким образом поднимается его авторитет в компании, да, как вы его не опустите, по крайней мере, гарантии того, что он связался с теми, кто делает то, что будет работать, и это будет работать в срок. И у него не будет головной боли с вами, в виде своих спецов, которые должны будут разгребать конюшни, которые останутся после вас и обескровят его отдел. А и поэтому, если мы выходим на эту персону, нам нужны сертификации. Подтверждение, доказательство компетентности нашей команды. Да, не стоит так овер убедительно доказывать свою компетентность, чтобы выставлять команду нашего CTO дегенератами. Просто чувствуете правильный ветер, но это необходимая вещь. И да, не используйте глупые цифры. Мы с вами об этом говорили вот в этом вот видео. Я, конечно, на него ссылочку в описании. Ещё раз повторюсь, много цифр - это много вранья. И несмотря на то, что вот такие сочинители красивых картинок в LinkedIn предлагают просто обоймы цифр на каждый случай жизни, спуститесь немножко вниз. И подумайте, что за эти цифры придётся отвечать, объяснив в первую очередь, как вы их посчитаете. Поверьте, это будет совсем нелёгкий труд, так как большинство цифр - интегральные показатели, и вычленить из них ваш вклад будет просто авантюрой. Ну, и теперь переходим к стратегии продаж снизу вверх. И тут у нас появляется исполнители, особая каста. Редко когда исполнители радеют за результаты, чётко выраженные в деньгах. И это сильнейшая ошибка продавцов - пытаться надавить на денежную выгоду, работая с исполнителями. Вспоминайте Маркса, они исполнители, поэтому они часто отчуждены от результата. А вот процессные показатели для них будут гораздо более интересными и актуальными. Увеличение откликов кандидатов в Линдыни или не требующее участия HR, AI-тула на прескрин-этапе кандидатов вполне зайдёт для HRов, для HRBP, HRD. А новая игрушка для прогрева ящиков или сбора ЛПР-ов с мудрёной валидацией, которые близко не обеспечивает Zoom-инфо Слинхелпером или там Аполло вполне может стать основой для диалога с сэйлзами или маркетологами при заходе снизу. Они играются с этим зоопарком. Why not? Что сказать? Ищите персону осмысленно. Для вдохновения посмотрите вот эти вот кровью написанные видео. И не замахивайтесь на то, что вы просто в силу физических ограничений не потянете. И давайте своим Target audience Target values. Выглядит логично, но, глядя на существующий рынок, далеко не везде сделано. Поэтому у вас есть шанс. В стране слепых одноглазый король. Большое спасибо. Пока.